Extern onderzoek: Conclusies over het ontstaan van het (plotselinge) tekort

Conclusies over het ontstaan van het (plotselinge) tekort:

5. De kosten van het project zijn aanzienlijk hoger dan in 2005 nog werd verwacht. De opbrengsten zijn in de loop der jaren vrijwel niet gestegen.
De kosten van het project zijn met 27% gestegen. Daar staat een stijging van de opbrengsten met ongeveer 3,5 % tegenover. Onze analyse uit hoofdstuk 2 sluit aan bij de conclusies van de interne audit op dit punt. De combinatie van scopewijzigingen en herziene uitgangspunten is de grootste veroorzaker van de kostenstijging (ongeveer € 33 miljoen). Daarnaast veroorzaken inflatie, rente en de gewijzigde marktomstandigheden (‘verdampen’ van aanbestedingsvoordeel) een kostenstijging van ongeveer € 26 miljoen. Daar staat een positieve post tegenover door optimalisaties (vooral de Noordschuif) van € 7,2 miljoen en een BTW-voordeel van € 6,7 miljoen.

O, is 't werkelijk? Och gut! Dat we daar pas zo laat achter gekomen zijn zeg! Wat jammer nou!

6. De businesscase was geen solide en conservatieve financiële basis voor het project.
De Businesscase 2005 wordt in de toelichtende tekst gekwalificeerd als een solide en conservatief geraamde financiële basis voor het project. Deze kwalificatie is toentertijd door alle betrokken (risicodragende partijen) onderschreven. Terugkijkend
weten we dat deze kwalificatie niet terecht was:
• niet in zijn aard (in deze fase van het project kunnen aan een businesscase niet dergelijke kwalificaties worden meegegeven);
• niet door zijn aannames (de aannames waren niet conservatief, maar eerder optimistisch);
• niet door de (gewekte) verwachtingen en beelden (betrokkenen kunnen zich terecht op het verkeerde been gezet voelen).

Ook de interne audit komt op hoofdlijnen tot dezelfde conclusies op dit punt. De kwalificaties van de BC 2005 zijn een eigen leven gaan leiden. Het geheimhouden van de BC 2005 heeft een kritische reflectie op de merites ervan bovendien niet bevorderd. Tot augustus 2007 leefde bij vrijwel alle geïnterviewden het gevoel dat het project Hart van Dieren een solide financieel fundament had. De afwijkingen van de oorspronkelijke ramingen waren toen zo omvangrijk geworden, dat bijsturen van de oorspronkelijke plannen niet meer mogelijk was. Hart van Dieren was daarmee van tafel.

En dit had voorkomen kunnen worden als mijn motie van 31 mei 2005 was overgenomen door de raad die toen naar “eer en geweten” de kop in het zand stak. Toen wisten we ook al dat die Businesscase aan alle kanten rammelde. Nou ja. We? Op een meerderheid van de raad na dan?

En die Businesscase houden we lekker geheim.

7. Het project is nooit ‘in control’ geweest.
Het project Hart van Dieren is op geen enkel moment ‘in control’ geweest. Dat is het meest manifest geworden door het feit dat de omvang van het tekort in de zomer van 2007 voor iedereen als een verrassing kwam. De belangrijkste onderliggende factoren zijn:

•De BC 2005:
o was niet de solide en conservatieve financiële basis voor het project waariedereen van uit ging (zie conclusie 6);
o maakte geen gebruik van marges in de kosten- en opbrengstenramingen. Dat is wel gebruikelijk in deze fase van het proces;
o kende geen gedegen risicoanalyse, waardoor niet duidelijk was hoe gevoelig het project was voor kostenstijgingen.

•Het gebruik van een verkeerd control instrumentarium. De gehanteerde(provinciale) systematiek leende zich niet voor een project met een fixed budget.

•Er is geen systeem van monitoring van exogene ontwikkelingen opgezet.

•De periodieke financiële voortgangsrapportages waren niet gericht op een scherpe ‘financial control’.

•Het project heeft veel te lang zonder een projectcontroller gezeten.

•De rol- en taakverdeling tussen stuurgroep en projectdirectie was diffuus.

Ik hoor Jan Bart Wilschut op 31 mei 2005 bij zijn afwijzing van de motie van Leefbaar Rheden nog zeggen. “Over de projectorganisatie wil ik zeggen dat het college daar zeer scherp bovenop zit. Een en ander verloopt naar grote tevredenheid, maar het college zal vanzelfsprekend direct handelend optreden als zich kinken in de kabel voordoen.“

8. De communicatie met en het betrekken van de bevolking was in de strategie ondoordacht en in de uitvoering rommelig.
In 2004 was nog er volop draagvlak onder de bevolking voor de plannen. Vanaf de 8- variant is het draagvlak afgenomen. En op dit moment is de weerstand van de bevolking voor de plannen ronduit groot te noemen. Wij hebben ons er zeer over verbaasd dat in twee jaar tijd het beeld bij de bevolking zo is veranderd. Wij concluderen dat de wijze waarop de gemeente het proces van communicatie met en betrokkenheid van de bevolking heeft vormgegeven een belangrijke verklarende factor is geweest voor het verminderen van het draagvlak.

De gemeente heeft volstrekt onvoldoende gecommuniceerd binnen welke (beperkte) kaders de bevolking kon meepraten. Dat heeft grote schade toegebracht aan de relatie tussen de gemeente (politiek) en de inwoners van de gemeente. Wij kwalificeren de wijze waarop de gemeente de bevolking heeft betrokken bij het project als strategisch ondoordacht en rommelig in de uitvoering.

Hier moet niet worden verwezen naar de gemeente maar naar het college van B&W en de stuurgroep. Die hebben het project kapotgecommuniceerd. Onder het motto “laat ze maar lullen” zijn individuen, direct belanghebbenden, klankbordgroepen en allerlei belangenorgansiaties voor schut gezet.