Prettige Jaarwisseling

Audit Stuurgroep - 6.3 Centrale Conclusie

We zijn bijna door het rapport heen. Bijgaand de centrale conclusies.
De bijlagen worden in aparte postings gepubliceerd. Van de week.
Nog even doorbijten. Daarna even geen audit-rapport meer.
En ik wil eigenlijk wel weer eens een ander onderwerp op de rol zetten.

-
6.3 DE CENTRALE CONCLUSIE

Het geheel overziende formuleren wij de volgende conclusies.

• Het project Hart van Dieren is het resultaat van een zeer succesvol lobbyproces waarin de provincie intensief en in goede verstandhouding met de gemeente is opgetrokken. Het project is opgezet in een tijdsperiode van grote verwachtingen omtrent de mogelijkheden van publiek-private samenwerking, zoals elders in Nederland zichtbaar was.


• De overgang van haalbaarheidsfase naar planfase is tot stand gekomen op basis van onvoldoende betrouwbare informatie omtrent de mogelijke kosten en opbrengsten op het gebied van grootschalige infrastructuur en locale gebiedsontwikkeling en van de wijze waarop beide op elkaar inwerken. De optimistische, op rijksfinanciering gerichte haalbaarheidsgegevens zijn onvoldoende doorvertaald naar realistische, op concrete planinvulling gerichte inpassinggegevens. Bovendien bestaat in de samenwerking onvoldoende aandacht voor het management van daadwerkelijk draagvlak voor het project onder de inwoners van Dieren op dat moment en de mogelijke effecten van het weglekken hiervan. De basis voor een goede samenwerking was daardoor op voorhand gemankeerd.

Helaas!! Gezakt! onvoldoende, onvoldoende, onvoldoende. En ze weigerden mijn bijlessen.

• De samenwerkingsovereenkomst tussen de provincie en de gemeente en de niet-risicodragende partij Prorail veronderstelde, redelijkerwijs, dat het planproces zou verlopen als een proces van steeds rijkere, gemeenschappelijke beeldvorming over de mogelijkheden van daadwerkelijke fysieke inpassing en uitvoering waarbij de betrokkenen in onderling overleg afspraken zouden kunnen maken over knelpunten, optimalisaties, besparingen, verschuivingen en dergelijke. En dat bij essentiële wijzigingen van het oorspronkelijke ontwerp, deze aan de vertegenwoordigende organen van de gemeente en de provincie ter autorisatie zouden worden voorgelegd.

Deze conclusie is niet af. Misschien doen de onderzoekers dat bewust hoor. Want je kunt het zelf wel verder aanvullen. Er werden onderling dus helemaal geen goede afspraken gemaakt over knelpunten, optimalisaties, bespartingen, verschuivingen en dergelijke. En essentiële wijzigingen zijn niet aan de vertegenwoordigende organen voorgelegd.

• Meteen na de start van het planproces wordt duidelijk dat het de projectorganisatie niet goed lukt om op een vereist niveau van deskundigheid en expertise te komen, met inbreng van capaciteit uit de gemeentelijke en provinciale organisaties. Er wordt hulp ingeroepen van vele externe deskundigen voor wie het vaak moeilijk is om een goede positie in het geheel van samenwerking te bepalen. Het lukt de projectorganisatie eveneens (en mede daardoor) niet om een geheel van vertrouwenwekkende informatiestromen op te bouwen die de bestuurlijke beeldvorming en onderlinge afspraken moeten ondersteunen.

De omschrijving van de auditors voor de incompetentie van de projectorganisatie. En ik voeg daaraan toe: de stuurgroep.

• Ook wordt vrij snel na de start de hechtheid van samenwerking tussen gemeente en provincie ernstig op de proef gesteld door ingrijpende bestuurlijke ontwikkelingen bij de gemeente, in de aanloop naar en rondom de gemeentelijke verkiezingen in begin van 2006. Dit leidt tot de behoefte bij de gemeente om (onder eigen regie) een herstart van het proces van gebiedsontwikkeling tot stand te brengen. Met ernstige vertraging van het project als gevolg. Het voordeel van deze exercitie is dat de gemeente zich tot een meer volwaardige, zelfbewuste actor ontwikkelt maar het nadeel daarvan is tegelijkertijd dat de samenwerking met de andere partijen onder spanning komt. Ongelukkigerwijs mede als gevolg van storingen in persoonlijke verhoudingen. Het lukt de bestuurlijke deelnemers, ondanks vele inspanningen, niet om effectief te interveniëren.

Los zand. Ieder voor zich. Met de projectdirectie voorop. En de admiraal, de stuurgroep, weet niet dat een schip bestuurd moet worden.

• Binnen het geheel van gebeurtenissen, misverstanden en verslechterende verhoudingen blijkt het niet mogelijk om een adequaat zicht te houden op de consequenties van ontwikkelingen die invloed hebben op het oorspronkelijke ontwerp. In de loop van 2006 en 2007 culmineren deze ontwikkelingen tot een omvangrijk tekort op de oorspronkelijke raming, waarvan betrokkenen steeds het idee hebben dat deze opgevangen kunnen worden binnen het project. Nadat, ongelukkigerwijze, in juni een ogenschijnlijk vrijwel sluitend beeld van die consequenties wordt gepresenteerd en vervolgens het definitieve beeld pas na de zomer beschikbaar komt, ontstaat bij alle betrokkenen het gevoel dat de samenwerking in een crisis geraakt.

Beetje laat mensen. Urgentiegevoel was al in 2005 noodzakelijk. En zeker einde 2005 toen men had kunnen en moeten weten dat er op dat moment al 18 miljoen tekort was.

• Wij constateren, dat een klein deel van het aangetoonde ramingstekort kan worden toegeschreven aan een aantal scopewijzigingen (zie bijlage 1). Het grootste deel van het tekort wordt veroorzaakt door factoren die wij willen aanmerken als exogene factoren, zoals prijsstijgingen en zwakke uitgangspunten in de oorspronkelijke vooronderstellingen. En uiteraard door het effect van de vertraging als gevolg van de bestuurlijke problematiek in de gemeente. Factoren die niet vragen om bijsturing door de Stuurgroep maar om afspraken hoe deze binnen of buiten het projectbudget moeten worden opgevangen. Afspraken die niet tot stand zijn gekomen omdat een adequate informatieverschaffing ontbrak.

Je kunt het wel willen aanduiden als exogene factoren maar daarom is dat nog niet juist. Sinds wanneer zijn zwakke uitgangspunten exogene factoren?????

Wij hebben met een flink aantal betrokken personen gesproken over de knelpunten in de aanloop naar en de uitvoering van de planfase van het project Hart van Dieren. Sommigen van hen zijn van mening dat de oorspronkelijk beoogde samenwerking te optimistisch is gebleken en dat de tijd nu rijp is om van elkaar afscheid te nemen en dat provincie en gemeente hun eigen verantwoordelijkheden afzonderlijk invulling moeten geven. Wij zijn van mening dat er alle reden is om te trachten de oorspronkelijke ambities te realiseren door de overeengekomen samenwerking in stand te houden en deze met hernieuwd vertrouwen naar een uitvoeringsfase te brengen. Mits aan een aantal essentiële randvoorwaarden van bestuurlijke rust en voldoende deskundige ondersteuning kan worden voldaan.

Okay,okay, zie hier. Mijn veronderstelling dat de provincie de pijp aan maarten wil geven wordt hier nog eens geschraagd.

Ik mag aannemen dat zowel de gemeenteraad als provinciale staten dit rapport zeer aandachtig lezen.

Mijn conclusie:
VERWIJTBAAR VOLLEDIG FALEN VAN DE DE BESTUURLIJKE CONTROLE!!!!

Audit Stuurgroep - 6.2 Sturing Stuurgroep Hart van Dieren

1.2 STURING DOOR DE STUURGROEP HART VAN DIEREN

8. Is de samenwerkingsovereenkomst duidelijk over inbreng van nieuwe elementen in het project en over het in beeld brengen van de consequenties hiervan.

De samenwerkingsovereenkomst is duidelijk voor zover het gaat om extra wensen van partijen die leiden tot wijzigingen van de scope en daarmee tot financiële consequenties.

Onduidelijk blijven: hoe om te gaan met schuurvlakken (effect van infra-ontwikkelingen op gebiedsontwikkeling en vice versa), hoe om te gaan met exogene factoren (prijsstijgingen, etc.).

Tevens is niet voldoende duidelijk aangegeven hoe moet worden omgegaan met het taakstellend karakter van de budgetten voor infra en gebiedsontwikkelingen. En meer in het bijzonder, hoe om te gaan met tegenvallers die niet het gevolg zijn van doelbewuste scopewijzigingen.

Ons is duidelijk geworden dat de betrokken partijen van mening waren dat de inpassing van het hernieuwde proces van gemeentelijke gebiedsontwikkeling (in 2006) binnen het kader van de vastgestelde projectbudgetten, zou moeten plaatsvinden. En dat de financiële consequenties van nieuwe wettelijke randvoorwaarden (zoals op het gebied van tunnelveiligheid) volledig binnen de grenzen van het budget zou moeten worden opgelost. Een en ander betekent dat elders binnen het project (over en weer) extra besparingen hadden moeten plaatsvinden.

Ja, dat spreekt. Met tegenvallers moet je sowieso geen rekening houden. Met defaitistische leuterpraat over tegenvallers houden we ons nu eenmaal niet op. Doemdenkers, zogenaamde realisten, kunnen we in zo’n project nou eenmaal missen als kiespijn.

9. Hoe is invulling gegeven aan de afspraken uit de samenwerkingsovereen-komst/ businesscase 2005.

De Samenwerkingsovereenkomst en de BC2005 zijn opgesteld in een tijd van optimisme over PPS-projecten en groot enthousiasme over het gezamenlijk uitvoeren. De afspraken in de SOK zijn allemaal gemaakt in het vertrouwen dat in de planfase het project steeds preciezer en concreter zou worden uitgewerkt. In de SOK is tevens rekening gehouden met de moeilijkheden (discussies over scope en kostentegenvallers) die je in dat proces kan tegenkomen.

Uiteindelijk zijn er twee belangrijke punten waarop we hier willen ingaan. De eerste betreft de omgang met scope-wijzigingen. Volgens de SOK moesten deze worden voorgelegd aan bevoegde organen. Dat is in het proces niet gebeurd. De facto is deze afspraak geïnterpreteerd als iets wat ook na afloop van een hele ronde (zoals de periode 2005-2007) zijn beslag zou kunnen krijgen. Vanuit een strikt juridisch perspectief zou hier kritisch naar kunnen worden gekeken. Mede gezien de beperkte financiële impact (zie bijlage 1, scopewijzigingen minus optimalisaties) van de scopewijzigingen, achten wij deze interpretatie echter verdedigbaar.

Wijzigingen in scope zijn dus niet voorgelegd aan gemeenteraad en provinciale staten. Dat getuigt van een verregaande arrogantie van de bestuurders. En daar zou ik, net als de stuurgroep, voor de veiligheid ook maar een excuus bij gezocht hebben. Achterhouden van informatie, onvolledig informeren, het kan niet op. Dit is op zich al een gegronde reden om het hele bestuurlijke spul naar huis te sturen. Ook zonder het dreigende tekort. Een op zichzelf staand feit waarmee de incompetentie van de stuurgroep en de projectdirectie op voldoende is aangetoond. Een volledig falende bestuurlijke controle.

Een tweede belangrijk punt behelst de sturing op de financiële situatie van het
project. Hoewel er gedurende het proces regelmatig gesproken is over het opstellen van nieuwe financiële overzichten, gebeurt dit niet volledig tot aan de BC2007. Daarmee heeft de Stuurgroep de kans gemist om op de hoogte te zijn van de financiële situatie van het project. Hierop heeft daarom ook weinig sturing plaats kunnen vinden. De beperkte afspraken in de SOK over financiële rapportages zijn te beperkt uitgewerkt.

10. Hoe is de besluitvorming in de Stuurgroep, in relatie tot de samenwerkingsovereenkomst, tot stand gekomen, op basis van welke afwegingen.

De besluitvorming in de Stuurgroep is vanaf eind 2005 steeds meer tot stand gekomen in het licht van de bestuurlijke dynamiek rondom het project. Een van de eerste tekenen daarvan is de impact van het VCP op het project. In dat licht zien we ook dat bepaalde discussieonderwerpen (zoals de parkeergarage) steeds weer terugkeren in het project. Door het ontbreken van harde en complete financiële stuurinformatie richt de besluitvorming zich met name op bestuurlijke onderwerpen en minder op zaken die in een project thuishoren.

In dat opzicht is de SOK uiteindelijk vooral ook een middel om het gedrag van partijen in de planfase te sturen en veel minder een hard contract waar ze elkaar aan hebben gehouden. Zo is de in de SOK voorziene procedure over scopewijzigingen door niemand gestart. Uiteindelijk heeft ook geen van de partijen de ultieme consequentie van onenigheid (namelijk: eruit stappen) willen nemen. Het karakter van de planfase verklaart naar onze mening deze instelling van partijen. Ze wilden er immers samen uitkomen.

Zo’n SOK is natuurlijk geen middel maar gewoon wat de naam al zegt: een sok. En na de feestelijke presentatie nog een oude sok ook. Je schrijft het één keer op, gooit het in de raad en dan pleur je zo’n stuk in de onderste la. De stuurgroep heeft zich niet beziggehouden met het project maar kwam bij elkaar om een beetje te socializen over “bestuurlijke” onderwerpen. Is de sturing van het project geen bestuurlijk onderwerp dan?

En niemand wilde eruit stappen. Ze wilden er samen uitkomen. Maar ondertussen elkaar wel proberen af te maken.

Overigens waarschuw ik hier wel even voor de provincie. Uit de presentatie van het Atelier v/h Verdaas concludeer ik onder andere dat de provincie er wel genoeg van heeft. Read my lips. Die staat op het punt om er tussenuit te knijpen. Dat is niet zo’n ramp hoor. Maar wijs de provincie eerst wel even op dat Nuon–spaarvarken. Dat zullen ze voor Hart van Dieren toch nog effe om moeten keren. Of leg een paar Dierense opcenten op. Een oprotheffing voor de provincie.

11. Is de risico-inventarisatie door de Stuurgroep vastgesteld en zijn de maatregelen die voortvloeien uit de risicoanalyse door de Stuurgroep tijdens het proces gehanteerd.

De risico- inventarisatie is de facto vastgesteld door de Stuurgroep, samen met de BC2005. In de navolgende periode is de risico-inventarisatie niet geactualiseerd of verder gedetailleerd. De risico-inventarisatie heeft daarmee niet zelfstandig als middel kunnen dienen om het project te sturen.

Sommige in de risico-inventarisatie genoemde sturings- en beheersmaatregelen zijn uiteraard wel gehanteerd (bijvoorbeeld door nadruk te leggen op tempo in het project), omdat ze horen bij het managen van projecten. Het verdiepen en hanteren van de risico-inventarisatie had een positieve bijdrage kunnen leveren aan de projectbeheersing.

Wij concluderen dat de risico-inventarisatie slechts in zeer beperkte mate heeft geleid tot sturing vanuit de Stuurgroep.

Niet kunnen maar zullen. Dus: Het verdiepen en hanteren van de risico-inventarisatie had een positieve bijdrage opgeleverd aan de projectbeheersing.
Ja die risico’s toch. Allemaal niks aan te doen natuurlijk : “exogeen”

12. Hoe zijn eventuele (financiële) meevallers ingezet en is dit gebeurd conform de samenwerkingsovereenkomst.

De Stuurgroep is van veel financiële ontwikkelingen in het project op de hoogte gebracht, maar heeft hiervan steeds slechts een gefragmenteerd en in beweging zijnd overzicht gehad. Zichtbaar is dat diverse financiële meevallers (BTW, Noordschuif) daardoor steeds in het achterhoofd zijn gehouden en in de beeldvorming afgezet tegen meerkosten en tegenvallers.

De SOK bevat artikelen over hoe om te gaan met meevallende opbrengsten. Deze zijn nooit geactiveerd. Dat is verklaarbaar gezien het tegen elkaar wegstrepen van meevallers en tegenvallers.

Hebt u wel eens sok-artikelen geactiveerd? Da’s heel erg moeilijk. Vooral sokken die van overheidswege zijn verstrekt zijn zéér, zéér moeilijk activeerbaar. Dat zijn echte siersokken. Niet bedoeld om te dragen maar enkel om te laten zien hoe mooi ze zijn. Echte Pronksokken.

13. Is de raming tijdens het proces bijgesteld op basis van de besluiten van de Stuurgroep, wat is de invloed hiervan geweest op de geraamde tekorten en is de Stuurgroep hierover geïnformeerd.

Zowel aangaande de infrastructuur als de gebiedsontwikkelingen zijn er geen nieuwe ramingen vastgesteld door de Stuurgroep. Op beide gebieden is in 2006 en 2007 informatie aanwezig die een behoorlijke impact heeft op de BC als geheel. Aangezien een daadwerkelijke actualisatie op zich laat wachten tot 2007, is deze informatie niet verwerkt in de Stuurgroep.

Wij concluderen dat informatie onder handbereik was van de Stuurgroep, en daar ook – zij het gefragmenteerd – aanwezig is geweest. Doordat men in 2006 genoegen heeft genomen met de verkenning actualisatie BC2005 die niet compleet was, is de kans voorbij gegaan om geïnformeerd te raken over de tekorten.

VERNIETIGEND!!!!!!!!!!!!!!

14. Zijn de randvoorwaarden/uitgangspunten van het project strikt bewaakt, zijn voorgestelde wijzigingen geanalyseerd op beheersbaarheid en zijn de consequenties van deze wijzigingen in beeld gebracht.

Ook hier speelt mee dat uiteindelijk de Stuurgroep slechts gefragmenteerd op de hoogte is geweest van ontwikkelingen in het project. Daarbij geldt dat veel inhoudelijke discussies, bijvoorbeeld over de mogelijkheid optimalisaties te vinden in de gebiedsontwikkeling, uiteindelijk met name zijn gevoerd tussen Projectbureau en betrokken ambtenaren en externen uit Rheden.

Mede door de frequente wijzigingen in de ambtelijke betrokkenheid vanuit de gemeente heeft dergelijke informatie onvoldoende op het niveau van de Stuurgroep een rol kunnen spelen. De complexe aansturing van de gebiedsontwikkeling kan daarin een rol hebben gespeeld.

Als het gaat om individuele wijzigingen zijn er zeker goede voorbeelden te geven waar juist goed op beheersbaarheid is gestuurd, zoals bij het bedenken en in de plannen verwerken van de Noordschuif. Het continue terugkeren van de discussie over de parkeergarage is in zekere zin ook een voorbeeld van de aandacht voor het beheersen van het project. Tegelijkertijd moeten wij concluderen, dat het bewaken van de randvoorwaarden van het project als geheel niet heeft kunnen plaatsvinden, omdat financieel overzicht ontbrak.

De onderzoekers geven “in zekere zin” weer dat zij in “zekere zin” een voorbeeld hebben gevonden van aandacht voor het beheersen van het project.
De randvoorwaarden voor het project zijn niet bewaakt. En dat is niet in zekere zin maar zeer zeker.

15. Heeft de Stuurgroep maatregelen getroffen om tijdig te kunnen sturen op externe invloeden en ontwikkelingen.

Als we externe invloeden en ontwikkelingen hier opvatten zoals in vraag 2 van dit hoofdstuk, dan was er uiteindelijk maar een maatregel die geschikt was om te kunnen sturen op deze ontwikkelingen. Dat was het nemen van een besluit om alle informatie te verwerken in een integraal nieuw beeld van de businesscase. Dit is niet gebeurd.

Of een continue weging en bijstelling van de businesscase. Ieder beslissing direct toetsen aan de businesscase en de consequenties direct verwerken in de businesscase.

16. Heeft besluitvorming plaats gevonden conform de planning en conform de uitgangspunten van de samenwerkingsovereenkomst.

De besluitvorming in de Stuurgroep volgt uiteindelijk de dynamiek van het project en de ontwikkelingen in Rheden/ Dieren. Hoewel daarmee de initiële planning uit de SOK niet langer geldt – deze is immers door de Stuurgroep aangepast – kwalificeren wij dit op zichzelf niet als tekort. Het hoort immers bij de planfase van een project dat zaken veranderen. Het is aan bestuurders om daar op een adequate wijze mee om te springen. De SOK is daarbij een belangrijk richtinggevend document, maar geen in beton gegoten kader.

"Het is aan bestuurders om daar op een adequate wijze mee om te springen."
Nogmaals …. Ach laat ook maar zitten!!!

Audit Stuurgroep - 6.1 Conclusies administratief en financieel

In dit hoofdstuk de conclusies van het audit-rapport. Een oppervlakkige lezing suggereert dat exogene factoren de oorzaken zijn voor het fiasco.

Exogene factoren zijn omstandigheden waarop je geen invloed hebt. Dit in tegenstelling tot endogene omstandigheden. De omstandigheden waarop je juist wel invloed hebt.

Als je even wat dieper op de tekst inzoomt dan blijkt dat die exogene factoren te wijten zijn fouten, verkeerde inschattingen en het bewust veel te optimistisch voorstellen van het project om het door de politieke besluitvorming te krijgen.
De ontwikkeling van die exogene factoren hebben dus endogene oorzaken.

Niks exogene factoren. Gewoon "endogeen" bestuurlijk falen!!

Liegen werkt! Althans Tijdelijk!
Nu komen deze bestuurders op de koffie!

---------
1. CONCLUSIES VAN DEZE AUDIT

In dit hoofdstuk formuleren wij de centrale conclusies van deze audit naar het project Hart van Dieren. Dat doen wij aan de hand van de onderzoeksvragen die zijn gesteld. Eerst wordt ingegaan op de administratief/ financiële vragen en vervolgens op de vragen aangaande de sturing door de Stuurgroep. Wij sluiten dit hoofdstuk af met slotconclusies ter beantwoording van de centrale onderzoeksvraag.

1.1 ADMINISTRATIEF/ FINANCIEEL

1. Is bij de businesscase 2005 uitgegaan van de juiste uitgangspunten en zijn effectieve methodieken gehanteerd om tot een begroting te komen.

We richten ons hier op de gebiedsontwikkeling en de infrastructuur. Ten aanzien van de gebiedsontwikkeling concluderen wij dat in 2005 sprake was van beperkt onderbouwde en relatief gedateerde (uitgangspunten van) ramingen. Bovendien denken wij dat met name de VON-prijzen in 2005 te hoog zijn ingeschat, waardoor de bijdrage uit gebiedsontwikkeling (8,8 miljoen) in de BC2005 te positief is ingeschat. Dat is mede te wijten aan de gebruikte methodiek, die de gedetailleerde kenmerken van het gebied in Dieren onvoldoende kon verwerken. Daarnaast is er naar onze mening geen degelijk marktonderzoek (zowel naar prijzen als daadwerkelijke vraag) gedaan. Wij constateren dat bij de BC2005 geen adequate risico inventarisatie (in termen van kansen en financiële effecten) is gevoegd.

Met betrekking tot de infrastructuur concluderen wij, dat de onderbouwing van de bedragen in de BC2005 gestoeld was op positieve ontwikkelingen rond prijsdruk en aanbestedingsvoordelen. Met name bij dit laatste punt concluderen wij dat dit in 2005 te positief is ingeschat. Voor de infrastructuur zijn daarnaast de posten onvoorzien niet volledig overgenomen in de BC2005.

Sommigen zijn van mening dat de financiële inzichten in de BC2005 niet als een volwaardige businesscase kunnen worden aangemerkt omdat op dat moment slechts sprake was van een schetsontwerp en een globale grondexploitatie. En dat de beperkt beschikbare gegevens voldoende waren om de planfase op te starten. Wij erkennen dat sprake is van een verschil in beschikbare gegevens in 2005 en in 2007 en dat dit invloed heeft op de ‘stevigheid’ van inzichten, maar menen evenwel dat een aantal uitgangspunten van de BC2005 niet correct is gekozen. Dit heeft te maken met het feit dat in de voorafgaande haalbaarheidsfase, de aandacht van alle betrokkenen vooral was gericht op het verkrijgen van subsidies en dat de cijfers uit 2004 in 2005 niet kritisch tegen het licht zijn gehouden. Alle betrokkenen hebben overigens (onbewust) met deze handelwijze ingestemd.

Wij concluderen dat de uitgangspunten voor de BC2005 op enkele punten te positief waren.

OP ENKELE punten?
Dus:
- beperkt onderbouwde en relatief gedateerde (uitgangspunten van) ramingen.
- de VON-prijzen te hoog ingeschat
- een gebrekkige methodiek,
- geen degelijk marktonderzoek .
- geen adequate risico inventarisatie
- een te positieve inschatting van prijsdruk en aanbestedingsvoordelen met betrekking tot infarstructuur.
- Voor de infrastructuur zijn de posten onvoorzien niet volledig overgenomen in de BC2005.
- de aandacht van alle betrokkenen was vooral gericht op het verkrijgen van subsidies en dat de cijfers uit 2004 in 2005 niet kritisch tegen het licht zijn gehouden.

Enkele punten. Jaja

2. Welke externe omstandigheden hebben de uitkomsten van de businesscase 2005, vanaf 2005, beïnvloed en wat zijn de gevolgen hiervan voor de raming.

Wij zijn van mening dat een relatief groot aantal exogene factoren (externe omstandigheden) ten grondslag ligt aan de uitkomsten van de businesscase, zoals die in de loop van 2007 zijn zichtbaar geworden. Wij noemen de volgende:

• Afnemen aanbestedingsvoordelen door het ‘vervliegen’ van de effecten van de parlementaire enquête bouwfraude en het verbeteren van de marktomstandigheden

• Ontwikkeling algemeen inflatiecijfer en prijsstijgingen in de GWW sector en ontwikkeling rentefactor

• Optreden van vertraging in het planproces als gevolg van gemeentelijke verkiezingen, collegevorming en andere bestuurlijke ontwikkelingen. In bijlage 1 is een analyse van het audit-team op dit gebied opgenomen. De omvang van de impact op de totale kosten van het project, zoals becijferd in bijlage 1, is sterk afhankelijk van de gekozen uitgangspunten. Het audit-team heeft als uitgangspunt de BC2005 genomen.

In het rapport wordt aangegeven dat het gekozen inflatiecijfer te optimistisch was, dat een hele reeks uitgansgpunten te optimistisch was (zie boven) en dat politieke ontwikkelingen een geaccepteerd fenomeen is waar men van tevoren rekening mee had moeten hoduen. En dan hier doodleuk beweren dat dit EXOGENE factoren betreft?
Heren onderzoekers: laat me niet lachen. Exogene omstandigheden zijn onstandigheden waarop je geen invloed kunt uitoefenene. Daar hebt u gelijk in. Maar juist dan moet je er van tevoren rekening mee houden. En dan zijn het geen exogene factoren meer.

3. Hadden deze omstandigheden vooraf kunnen worden voorzien en is hier rekening mee gehouden bij het opstellen van de businesscase 2005.

Wij zijn van mening dat de vertraging in het planproces als gevolg van de bestuurlijke ontwikkelingen binnen de gemeente Rheden voor een deel kon worden voorzien: verkiezingen en collegevorming zijn immers bekende verschijnselen en je weet dat een gemeente daar enige tijd voor moet uittrekken. Dat bepaalde delen van het project geruime tijd hebben stilgelegen als gevolg van een hernieuwd proces van gemeentelijk gebiedsontwikkeling (bestuur in samenspraak met de bevolking), was echter door geen van de betrokkenen te voorzien.

Met name in het infradeel zien wij aannames (op het gebied van aanbestedingsvoordeel) die door externe ontwikkelingen onderuit zijn gehaald. Wij concluderen dat deze ontwikkelingen hadden kunnen worden voorzien en dat hiermee ontrecht geen rekening is gehouden in de BC2005. Bovendien constateren wij dat één van de partners in het planproces, Prorail, niet betrokken was bij de BC2005 omdat zij geen risicodragende verantwoordelijkheid in het project had. In de desbetreffende paragraaf van de SOK is dan ook opgenomen dat de BC2005 geaccordeerd werd door provincie en gemeente.

Dat exogene gedoe slaat dus nergens op. Graag wat luider en duidelijker.

4. Is bij de risico-inventarisatie 2005 rekening gehouden met deze omstandigheden en zijn adequate maatregelen benoemd. Zijn deze maatregelen ook toegepast.

Vooraf is het goed te zeggen dat wij hier ingaan op de externe omstandigheden die wij hiervoor in vraag drie hebben behandeld voor zover die niet betrekking hebben op bestuurlijke ontwikkelingen. Daarmee richten wij ons met name op de financiële risico’s die in de risico-inventarisatie zijn genoemd.

Het voorkomen van bestuurlijk-maatschappelijke ontwikkelingen beschouwen we niet als projectrisico maar als een inherente eigenschap van een project waarin verschillende publieke bestuursorganen samenwerken. De kans van optreden is onvoorspelbaar maar er moet toch altijd mee worden rekening gehouden.

Dat zou ik denken!!! Het is maar hoe je het opschrijft heren. En niet alles wegmoffelen met exogene kletskoek.

Op het vlak van bestuurlijke scopewijzigingen en planningswijzigingen zijn in de Samenwerkingsovereenkomst in onze opvatting heldere afspraken vastgelegd.
De risico-inventarisatie schetst in directe zin een tweetal financiële risico’s (minder inkomsten uit vastgoed en mislukte aanbesteding infrastructuur). Bij beide wordt opgemerkt dat deze risico’s in hoofdzaak in de realisatiefase gelden en minder in de planfase.

De genoemde sturingsmaatregelen richten zich met name op het opstellen van een zorgvuldig FpvE (Functioneel programma van Eisen) voor infra en gebiedsontwikkeling, het maken van tempo om aanbestedingsvoordelen te realiseren voor de infra, het eisen van een gegarandeerd bod van marktpartijen voor de gebiedsontwikkeling en het opnemen van posten onvoorzien in de BC. Deze maatregelen zijn niet verder uitgewerkt. Hierna worden beheersmaatregelen genoemd (kort gezegd: veranderen van de plannen, bezuinigingen of andere inkomsten zoeken). Ook deze zijn niet verder uitgewerkt.

Wij concluderen dat de sturings- en beheermaatregelen in 2005 beperkt waren uitgewerkt, voor een deel betrekking hadden op de planfase en dat ze vooral daardoor onvoldoende adequaat waren. De maatregelen zijn in de periode tussen de BC2005 en BC2007 deels toegepast. Vooral omdat de post ‘onvoorzien’ in de BC2007 meer uitgewerkt is opgenomen.

Sturings- en beheermaatregelen? Welke?

5. Is de administratieve en financiële administratie op orde en zijn de juiste instrumenten ingezet voor de sturing en de beheersing van het project.

De administratieve en financiële administratie van het project richtte zich met name op de projectkosten – ofwel de opdrachtgeverskosten – zelf. Voor een adequate beheersing van het totale budget van een integraal ontwikkelingsproject, zoals Hart van Dieren is, kon men niet beschikken over een overzichtelijke en voor partijen transparante administratie waaruit adequate financiële informatie (volgens vaststaand format) beschikbaar komt. Wij denken dat dit voor een groot deel te maken heeft met de relatieve onervarenheid van zowel de provincie als de gemeente met dit soort complexe projecten.

Voor een adequate sturing en beheersing van het project was onvoldoende informatie beschikbaar. Veel energie is verloren aan de vraag wie wanneer welke informatie moest aanleveren. Daarom was het vaak niet mogelijk om een compleet beeld te creëren. De vaste kwartaalrapporteringen gaven onvoldoende informatie om doeltreffend bij te sturen. De sturing en beheersing van het project lijken te zijn gedomineerd door de wens tempo te maken enerzijds en draagvlak te behouden onder de betrokken partijen anderzijds. Inhoudelijke financiële signalen hebben slechts beperkte aandacht en betekenis gehad omdat ze niet in consequenties voor het totaalbudget konden worden doorgerekend. Steeds is gedacht dat tegenvallers door meevallers zouden kunnen worden gecompenseerd.

In het kort: de financiële huishouding was een puinhoop.

6. Heeft rapportage volledig en tijdig plaats gevonden.

De voortgangsrapportages hebben, voor zover wij kunnen overzien, tijdig plaatsgevonden. Aangaande de totale financiële stand van zaken van het project is een overzicht biedende rapportage steeds vooruitgeschoven naar het moment waarop de businesscase geactualiseerd zou worden. Dit is uiteindelijk pas volledig in 2007 gebeurd.

Wij concluderen dat de rapportages van het Projectbureau tijdig en volledig zijn geweest. Aangaande het opleveren van overzichten over de stand van zaken van het gehele project concluderen wij dat deze niet volledig en ook niet tijdig zijn geweest, althans niet afgemeten aan de criteria die hiervoor in de samenwerkingsovereenkomst zijn geformuleerd. Wij constateren daarbij dat hierover in de Stuurgroep wel stevige discussies zijn gevoerd, maar dat dit niet heeft geleid tot een compleet overzicht van de ontwikkelingen voorafgaand aan de BC2007.

Deze rapportages spraken blijkbaar alleen in de titel over de voortgang.

Ze bevatten volstrekt onvoldoende en inadequate informatie over tijd , geld, kwaliteit, informatievoorziening, organisatie, scopewijzigingen etc.

En, vraag de gemeenteraad eens hoe die denkt over deze rapportages? Die hebben er maar ’n paar gezien hoor. En zeker niet ieder kwartaal zoals was toegezegd.

7. Hoe moet de kwaliteit van de bijstelling van de raming worden beoordeeld (uitgangspunten, criteria).

Bij deze vraag is belangrijk om te vermelden dat wij niet zelf een (hernieuwd) onderzoek hebben gedaan naar de bouwstenen van de BC2007. Wel hebben wij daartoe schriftelijke en mondelinge informatie en opvattingen van deskundigen gebruikt.
Op basis daarvan kunnen wij concluderen dat de huidige businesscase degelijk in elkaar lijkt te zitten. Daar hebben wij twee kanttekeningen bij.

Ten eerste merken wij op dat de in de BC2007 voorgestelde optimaliseringen (t.a.v. de tunnelverlenging e.a.) dan volledig moeten worden doorgevoerd.

Ten tweede is een volledig en voldragen marktonderzoek naar de marktvraag en –prijzen ten behoeve van de gebiedsontwikkeling alsnog nodig.

Die businesscase 2007 zou ik wel eens aan een grondig onderzoek willen (laten) onderwerpen. Pure interesse hoor! Dat begrijpt u.