Extern onderzoek: Conclusies over de verantwoordelijkheid

Conclusies over de verantwoordelijkheid

9. Iedere betrokkene is vanuit zijn eigen rol verantwoordelijk:
• De stuurgroep is er niet in geslaagd om met overzicht in financiële zin aan het stuur van het project te zitten. De oorzaken zijn in de voorgaande conclusies onderbouwd.

Hier staat een waarheid als een koe. Letterlijk. De stuurgroep was niet in control. De bestuurlijke controle was onvoldoende. De bestuurlijke controle heeft volledig gefaald.
En........wat gaan we daar nu dan aan doen?

• De projectdirectie is teveel onderdeel geworden van het politieke proces, is er niet in geslaagd om het project adequaat en met overzicht te managen en is er niet in geslaagd om ook adviseur van de gemeente te zijn.

Ja wat wil je nou?. De projectdirectie deed de provinciale belangen.

• Het College van B&W was door diverse oorzaken de facto niet ‘in control’. Het college van B&W heeft de raad niet adequaat kunnen informeren over de financiële voortgang en heeft het project niet tot een ‘gemeentelijk project’ weten te maken.

Nog zo een. Natuurlijk niet. Het college van B&W “zat er bovenop”. Zo konden ze nooit zien wat er onder hun ... gebeurde.
Ook hier geldt: de bestuurlijke controle heeft gefaald. En ook hier is de vraag wat we daar nu aan gaan doen.

• De raad is nooit ‘eigenaar’ van het project geweest. De raad liep vanaf begin van de planfase achter de feiten aan, heeft de kaderstellende en controlerende taak onvoldoende ingevuld en werd daartoe ook niet in staat gesteld. De nadruk is steeds meer op de volksvertegenwoordigende rol komen te liggen De raad is onmachtig gebleken in dit project.

De raad is nooit eigenaar van het project geweest omdat de raad nooit eigenaar van het project wilde worden. In mei 2005 heeft ze bewust die kans laten lopen. En ze heeft dat nog eens dunnetjes over gedaan in november 2005. Het rapport verzwijgt zaken. Ik had het kunnen weten. In mijn naïviteit heb ik toch mijn medewerking aan het onderzoek gegeven. Volkomen overbodig. Had ik niet moeten doen. De inhoud van het interview dat ik met de onderzoeker had is door de Lysias-onderzoeker, de begeleidingscommissie of door beiden zorgvuldig buiten het rapport gehouden. Dat zou ook al te pijnlijk zijn nietwaar. En het zou nog maar weer eens duidelijk gemaakt hebben dat B&W en de Raad wel degelijk gewaarschuwd waren. Van mijn interview met de onderzoeker heb ik in het rapport niets teruggevonden. Mijn verklaringen zijn zorgvuldig uit het rapport gehouden. Net als de inhoud van de moties die wij op 31 mei 2005 en 7/8 november 2005 hebben ingediend. Geschiedvervalsing en het manipuleren van de waarheid. Daar kom ik uiteraard nog wel even op terug.

De duiding van de afzonderlijke verantwoordelijkheden is slechts een deel van het verhaal. Juist in de gezamenlijke invulling van de verantwoordelijkheden van alle betrokkenen ligt de oorzaak van het falen van dit project. Cruciaal is dat juist het samenspel tussen stuurgroep, projectdirectie, college van B&W, ambtenaren en de raad heeft geleid tot de problemen.

En ze hadden nog wel zo keihard "samengewerkt".

10. Er was bij de samenwerkingspartners te weinig ervaring met dit soort complexe gebiedsontwikkelingsprojecten.
Bij gebiedsontwikkeling worden door verschillende betrokkenen verschillende opgaven op een integrale en samenhangende wijze opgepakt. Dat betekent altijd dat het complexe projecten zijn, zowel in de aard van het project (de integrale verbinding van verschillende opgaven) als in het proces (verschillende partijen met verschillende ‘achterbannen’ en deelbelangen). Gebiedsontwikkeling was een relatief nieuw fenomeen voor alle betrokkenen. Er was weinig ervaring met dergelijke projecten. Achteraf constateren we dat het – zowel de afzonderlijke partijen als de partijen gezamenlijk - heeft ontbroken aan voldoende kennis en ervaring met een dergelijk project. De provincie had wel ervaring met grote infrastructuurprojecten maar geen ervaring met de combinatie van gebiedsontwikkeling met infrastructuur. De dynamiek van gebiedsontwikkeling, de afhankelijkheid van de infrastructuuropgave van de uitkomsten van de gebiedsontwikkeling en de eisen die worden gesteld aan de financial control van een project met een ‘fixed budget’ zijn onderschat.

De gemeente had geen ervaring met een dergelijk complex project en had in de eigen organisatie ook niet de competenties in huis om de gebiedsontwikkelingsopgave binnen het grotere geheel van het project te kunnen beheersen.

ProRail had misschien nog wel de meeste ervaring die nodig was voor dit project. Maar gelet op de bijzondere rol en positie van ProRail waren zij slechts zijdelings betrokken bij de het verbinden van de infraopgave met de gebiedsontwikkeling.

Ach ja. Je kunt het ze niet echt verwijten want ze konden er niets aan doen begrijp je? Ze hadden immers geen ervaring. Het kostte wel ’n paar centen, er vielen zo links en rechts wat slachtoffers en bijna was er een volksopstand uitgebroken maar wat wil je. Dat gebrek aan ervaring is ons opgebroken. Maar joh, iedereen heeft wel naar eer en geweten samengewerkt.

Extern onderzoek: Conclusies over het ontstaan van het (plotselinge) tekort

Conclusies over het ontstaan van het (plotselinge) tekort:

5. De kosten van het project zijn aanzienlijk hoger dan in 2005 nog werd verwacht. De opbrengsten zijn in de loop der jaren vrijwel niet gestegen.
De kosten van het project zijn met 27% gestegen. Daar staat een stijging van de opbrengsten met ongeveer 3,5 % tegenover. Onze analyse uit hoofdstuk 2 sluit aan bij de conclusies van de interne audit op dit punt. De combinatie van scopewijzigingen en herziene uitgangspunten is de grootste veroorzaker van de kostenstijging (ongeveer € 33 miljoen). Daarnaast veroorzaken inflatie, rente en de gewijzigde marktomstandigheden (‘verdampen’ van aanbestedingsvoordeel) een kostenstijging van ongeveer € 26 miljoen. Daar staat een positieve post tegenover door optimalisaties (vooral de Noordschuif) van € 7,2 miljoen en een BTW-voordeel van € 6,7 miljoen.

O, is 't werkelijk? Och gut! Dat we daar pas zo laat achter gekomen zijn zeg! Wat jammer nou!

6. De businesscase was geen solide en conservatieve financiële basis voor het project.
De Businesscase 2005 wordt in de toelichtende tekst gekwalificeerd als een solide en conservatief geraamde financiële basis voor het project. Deze kwalificatie is toentertijd door alle betrokken (risicodragende partijen) onderschreven. Terugkijkend
weten we dat deze kwalificatie niet terecht was:
• niet in zijn aard (in deze fase van het project kunnen aan een businesscase niet dergelijke kwalificaties worden meegegeven);
• niet door zijn aannames (de aannames waren niet conservatief, maar eerder optimistisch);
• niet door de (gewekte) verwachtingen en beelden (betrokkenen kunnen zich terecht op het verkeerde been gezet voelen).

Ook de interne audit komt op hoofdlijnen tot dezelfde conclusies op dit punt. De kwalificaties van de BC 2005 zijn een eigen leven gaan leiden. Het geheimhouden van de BC 2005 heeft een kritische reflectie op de merites ervan bovendien niet bevorderd. Tot augustus 2007 leefde bij vrijwel alle geïnterviewden het gevoel dat het project Hart van Dieren een solide financieel fundament had. De afwijkingen van de oorspronkelijke ramingen waren toen zo omvangrijk geworden, dat bijsturen van de oorspronkelijke plannen niet meer mogelijk was. Hart van Dieren was daarmee van tafel.

En dit had voorkomen kunnen worden als mijn motie van 31 mei 2005 was overgenomen door de raad die toen naar “eer en geweten” de kop in het zand stak. Toen wisten we ook al dat die Businesscase aan alle kanten rammelde. Nou ja. We? Op een meerderheid van de raad na dan?

En die Businesscase houden we lekker geheim.

7. Het project is nooit ‘in control’ geweest.
Het project Hart van Dieren is op geen enkel moment ‘in control’ geweest. Dat is het meest manifest geworden door het feit dat de omvang van het tekort in de zomer van 2007 voor iedereen als een verrassing kwam. De belangrijkste onderliggende factoren zijn:

•De BC 2005:
o was niet de solide en conservatieve financiële basis voor het project waariedereen van uit ging (zie conclusie 6);
o maakte geen gebruik van marges in de kosten- en opbrengstenramingen. Dat is wel gebruikelijk in deze fase van het proces;
o kende geen gedegen risicoanalyse, waardoor niet duidelijk was hoe gevoelig het project was voor kostenstijgingen.

•Het gebruik van een verkeerd control instrumentarium. De gehanteerde(provinciale) systematiek leende zich niet voor een project met een fixed budget.

•Er is geen systeem van monitoring van exogene ontwikkelingen opgezet.

•De periodieke financiële voortgangsrapportages waren niet gericht op een scherpe ‘financial control’.

•Het project heeft veel te lang zonder een projectcontroller gezeten.

•De rol- en taakverdeling tussen stuurgroep en projectdirectie was diffuus.

Ik hoor Jan Bart Wilschut op 31 mei 2005 bij zijn afwijzing van de motie van Leefbaar Rheden nog zeggen. “Over de projectorganisatie wil ik zeggen dat het college daar zeer scherp bovenop zit. Een en ander verloopt naar grote tevredenheid, maar het college zal vanzelfsprekend direct handelend optreden als zich kinken in de kabel voordoen.“

8. De communicatie met en het betrekken van de bevolking was in de strategie ondoordacht en in de uitvoering rommelig.
In 2004 was nog er volop draagvlak onder de bevolking voor de plannen. Vanaf de 8- variant is het draagvlak afgenomen. En op dit moment is de weerstand van de bevolking voor de plannen ronduit groot te noemen. Wij hebben ons er zeer over verbaasd dat in twee jaar tijd het beeld bij de bevolking zo is veranderd. Wij concluderen dat de wijze waarop de gemeente het proces van communicatie met en betrokkenheid van de bevolking heeft vormgegeven een belangrijke verklarende factor is geweest voor het verminderen van het draagvlak.

De gemeente heeft volstrekt onvoldoende gecommuniceerd binnen welke (beperkte) kaders de bevolking kon meepraten. Dat heeft grote schade toegebracht aan de relatie tussen de gemeente (politiek) en de inwoners van de gemeente. Wij kwalificeren de wijze waarop de gemeente de bevolking heeft betrokken bij het project als strategisch ondoordacht en rommelig in de uitvoering.

Hier moet niet worden verwezen naar de gemeente maar naar het college van B&W en de stuurgroep. Die hebben het project kapotgecommuniceerd. Onder het motto “laat ze maar lullen” zijn individuen, direct belanghebbenden, klankbordgroepen en allerlei belangenorgansiaties voor schut gezet.

Extern onderzoek: Conclusies over de context van het project:

Vandaag een eerste indruk. Het Lysias-rapport opent met de conclusies. En volgzaam als ik ben zal ik daar ook mee beginnen. De eerste conclusie geeft al een mooie voorzet.

Conclusies over de context van het project:

1. Alle partijen hebben met de beste bedoelingen en naar eer en geweten samengewerkt aan het project Hart van Dieren.
De inzet van de stuurgroep, de projectorganisatie en de opeenvolgende colleges van B&W en de raad was er op gericht om met draagvlak een adequate oplossing voor de problemen in Dieren te realiseren. Er bestond vanaf het begin het besef dat het een uniek project was en een unieke kans om de problemen grondig aan te pakken. Er is door betrokkenen keihard gewerkt om dat voor elkaar te krijgen.

Wat hebben we toch 'n geweldige bestuurders, volksvertegenwoordigers en ambtenaren.
Echt! Petje af.

Wat is dit voor lariekoek? Stel je voor dat een van de partijen er op uit was om het project te laten sneuvelen. Wat een onzin.
Welk draagvlak wordt hier nou bedoeld? Draagvlak bij de raad, bij de provincie, bij de rijksoverheid, bij de stadsregio, bij de ambtenaren of bij de bevolking? Ja bij wie?

Zo kan ik ook nog wel wat conclusies opschrijven. “Ach jongens.. we deden allemaal toch zo ons best. Jammer dat het niet gelukt is. We konden er echt niks aan doen, Ech nie.. En we hebben er nog wel zo ontzettend hard aan gewerkt”

Een werkelijk fantastische conclusie! Iedere partij heeft in ieder geval met de beste bedoelingen en naar eer en geweten zijn eigen belangen gediend.

Wat ’n afgang!

2. Het project kende een ‘droomstart’.
Tegen de stroom in is het de provincie en de gemeente gelukt om een forse (Rijks)bijdrage los te krijgen van € 50 miljoen van het Rijk. Dat was echt uniek, zeker gelet op de schaal van de problemen. De SOK en BC 2005 zijn in tijden van optimisme en enthousiasme opgesteld. Dat heeft in zekere zin wel geleid tot een (financiële en inhoudelijke) gijzeling van het project. De 8- variant was feitelijk ‘in beton gegoten’ en vooral bij de gemeente heeft het risico om het project kwijt te raken en de verhouding met de provincie te verstoren geleid tot een ingewikkelde opstelling in het project.

Ja iedereen was blij dat die € 50 miljoen loskwam. Maar zoals het rapport zelf al aangeeft kreeg de droom al snel het karakter van een nachtmerrie. “het project werd gegijzeld, was in beton gegoten en de gemeente was bang om het project te verliezen en en de verhgouding met de provincie te verstoren”

Een echte droomstart dus!

3. Het project is uiteindelijk nooit één project geweest, maar een verzameling van deelprojecten en deelbelangen.
Hoofddoel van het project was om met partijen gezamenlijk het leefmilieu in Dieren en de doorstroming van het doorgaande verkeer te verbeteren. In de SOK is aangegeven dat sprake is van een gezamenlijke verantwoordelijkheid vanuit verschillende accenten. De provincie had het meeste belang bij de infrastructuurbundel; de gemeente bij de invulling van de gebiedsontwikkeling. ProRail had (uit hoofde van de Spoorwegwet) een belangrijke rol bij de realisatie van de spoorinfrastructuur. Gaandeweg het project is steeds duidelijker geworden dat er spanning zat op enerzijds het integrale karakter van het project en anderzijds de verschillende deelbelangen van betrokkenen. De ‘werkelijkheden’ van partijen zijn steeds verder uit elkaar gaan lopen en het ontstane ‘wij/zij’ gevoel heeft de integrale benadering van het project steeds meer in de weg gezeten.

Nou begin ik het te begrijpen. Dit is natuurlijk waar de eerste conclusie op doelt. Aan die deelbelangen is keihard samnegewerkt.

En het rapport neemt zowaar het woord “verantwoordelijkheid “ in de mond. Dat is door de begeleidingscommossie zeker over het hoofd gezien. Dergelijke uitspraken kunnen gevaarlijk worden hoor! Als er mensen zijn die “verantwoordelijkheid” interpreteren als “verantwoordelijk zijn voor....” en “verantwoording afleggen over....”

Een ander probleempje wordt in de laatste zin benoemd. Binnen het project werd het een slagveld met elkaar bevechtende facties.

Ja dat krijg je als iedereen met de “beste bedoelingen en naar eer en geweten samenwerkt aan het project Hart van Dieren”

4. Het project werd vooral gezien als een infrastructureel project en werd ook als zodanig gemanaged.
De gebruikte beheersingssystematiek was toegesneden op de kenmerken van een infrastructuurproject met een open begroting. Die systematiek onderkende onvoldoende de specifieke kenmerken van het project, zoals de combinatie van infrastructuur en gebiedsontwikkeling en werken met een ‘fixed budget’. De stuurgroep en de projectorganisatie hebben vooral de nadruk gelegd op het creëren van een infrastructuuroplossing, terwijl de problemen – mede door bestuurlijke ontwikkelingen bij de gemeente - juist ontstonden in de uitwerking van de gebiedsontwikkeling. De spanning tussen de deelbelangen en werkwijzen van
provincie en gemeente zijn daar het meest pregnant naar voren gekomen.

Ze konden er dus geen hout van. Wisten niet hoe het moest. Amateurs die van andere amateurs met 100 miljoen euro mochten spelen. Maar ja, ervaring opdoen mag wat kosten. Toch?