1.2 STURING DOOR DE STUURGROEP HART VAN DIEREN8. Is de samenwerkingsovereenkomst duidelijk over inbreng van nieuwe elementen in het project en over het in beeld brengen van de consequenties hiervan.
De samenwerkingsovereenkomst is duidelijk voor zover het gaat om extra wensen van partijen die leiden tot wijzigingen van de scope en daarmee tot financiële consequenties.
Onduidelijk blijven: hoe om te gaan met schuurvlakken (effect van infra-ontwikkelingen op gebiedsontwikkeling en vice versa), hoe om te gaan met exogene factoren (prijsstijgingen, etc.).
Tevens is niet voldoende duidelijk aangegeven hoe moet worden omgegaan met het taakstellend karakter van de budgetten voor infra en gebiedsontwikkelingen. En meer in het bijzonder, hoe om te gaan met tegenvallers die niet het gevolg zijn van doelbewuste scopewijzigingen.
Ons is duidelijk geworden dat de betrokken partijen van mening waren dat de inpassing van het hernieuwde proces van gemeentelijke gebiedsontwikkeling (in 2006) binnen het kader van de vastgestelde projectbudgetten, zou moeten plaatsvinden. En dat de financiële consequenties van nieuwe wettelijke randvoorwaarden (zoals op het gebied van tunnelveiligheid) volledig binnen de grenzen van het budget zou moeten worden opgelost. Een en ander betekent dat elders binnen het project (over en weer) extra besparingen hadden moeten plaatsvinden.
Ja, dat spreekt. Met tegenvallers moet je sowieso geen rekening houden. Met defaitistische leuterpraat over tegenvallers houden we ons nu eenmaal niet op. Doemdenkers, zogenaamde realisten, kunnen we in zo’n project nou eenmaal missen als kiespijn.
9. Hoe is invulling gegeven aan de afspraken uit de samenwerkingsovereen-komst/ businesscase 2005.
De Samenwerkingsovereenkomst en de BC2005 zijn opgesteld in een tijd van optimisme over PPS-projecten en groot enthousiasme over het gezamenlijk uitvoeren. De afspraken in de SOK zijn allemaal gemaakt in het vertrouwen dat in de planfase het project steeds preciezer en concreter zou worden uitgewerkt. In de SOK is tevens rekening gehouden met de moeilijkheden (discussies over scope en kostentegenvallers) die je in dat proces kan tegenkomen.
Uiteindelijk zijn er twee belangrijke punten waarop we hier willen ingaan. De eerste betreft de omgang met scope-wijzigingen. Volgens de SOK moesten deze worden voorgelegd aan bevoegde organen. Dat is in het proces niet gebeurd. De facto is deze afspraak geïnterpreteerd als iets wat ook na afloop van een hele ronde (zoals de periode 2005-2007) zijn beslag zou kunnen krijgen. Vanuit een strikt juridisch perspectief zou hier kritisch naar kunnen worden gekeken. Mede gezien de beperkte financiële impact (zie bijlage 1, scopewijzigingen minus optimalisaties) van de scopewijzigingen, achten wij deze interpretatie echter verdedigbaar.
Wijzigingen in scope zijn dus niet voorgelegd aan gemeenteraad en provinciale staten. Dat getuigt van een verregaande arrogantie van de bestuurders. En daar zou ik, net als de stuurgroep, voor de veiligheid ook maar een excuus bij gezocht hebben. Achterhouden van informatie, onvolledig informeren, het kan niet op. Dit is op zich al een gegronde reden om het hele bestuurlijke spul naar huis te sturen. Ook zonder het dreigende tekort. Een op zichzelf staand feit waarmee de incompetentie van de stuurgroep en de projectdirectie op voldoende is aangetoond. Een volledig falende bestuurlijke controle.
Een tweede belangrijk punt behelst de sturing op de financiële situatie van het
project. Hoewel er gedurende het proces regelmatig gesproken is over het opstellen van nieuwe financiële overzichten, gebeurt dit niet volledig tot aan de BC2007. Daarmee heeft de Stuurgroep de kans gemist om op de hoogte te zijn van de financiële situatie van het project. Hierop heeft daarom ook weinig sturing plaats kunnen vinden. De beperkte afspraken in de SOK over financiële rapportages zijn te beperkt uitgewerkt.
10. Hoe is de besluitvorming in de Stuurgroep, in relatie tot de samenwerkingsovereenkomst, tot stand gekomen, op basis van welke afwegingen.
De besluitvorming in de Stuurgroep is vanaf eind 2005 steeds meer tot stand gekomen in het licht van de bestuurlijke dynamiek rondom het project. Een van de eerste tekenen daarvan is de impact van het VCP op het project. In dat licht zien we ook dat bepaalde discussieonderwerpen (zoals de parkeergarage) steeds weer terugkeren in het project. Door het ontbreken van harde en complete financiële stuurinformatie richt de besluitvorming zich met name op bestuurlijke onderwerpen en minder op zaken die in een project thuishoren.
In dat opzicht is de SOK uiteindelijk vooral ook een middel om het gedrag van partijen in de planfase te sturen en veel minder een hard contract waar ze elkaar aan hebben gehouden. Zo is de in de SOK voorziene procedure over scopewijzigingen door niemand gestart. Uiteindelijk heeft ook geen van de partijen de ultieme consequentie van onenigheid (namelijk: eruit stappen) willen nemen. Het karakter van de planfase verklaart naar onze mening deze instelling van partijen. Ze wilden er immers samen uitkomen.
Zo’n SOK is natuurlijk geen middel maar gewoon wat de naam al zegt: een sok. En na de feestelijke presentatie nog een oude sok ook. Je schrijft het één keer op, gooit het in de raad en dan pleur je zo’n stuk in de onderste la. De stuurgroep heeft zich niet beziggehouden met het project maar kwam bij elkaar om een beetje te socializen over “bestuurlijke” onderwerpen. Is de sturing van het project geen bestuurlijk onderwerp dan?
En niemand wilde eruit stappen. Ze wilden er samen uitkomen. Maar ondertussen elkaar wel proberen af te maken.
Overigens waarschuw ik hier wel even voor de provincie. Uit de presentatie van het Atelier v/h Verdaas concludeer ik onder andere dat de provincie er wel genoeg van heeft. Read my lips. Die staat op het punt om er tussenuit te knijpen. Dat is niet zo’n ramp hoor. Maar wijs de provincie eerst wel even op dat Nuon–spaarvarken. Dat zullen ze voor Hart van Dieren toch nog effe om moeten keren. Of leg een paar Dierense opcenten op. Een oprotheffing voor de provincie.
11. Is de risico-inventarisatie door de Stuurgroep vastgesteld en zijn de maatregelen die voortvloeien uit de risicoanalyse door de Stuurgroep tijdens het proces gehanteerd.
De risico- inventarisatie is de facto vastgesteld door de Stuurgroep, samen met de BC2005. In de navolgende periode is de risico-inventarisatie niet geactualiseerd of verder gedetailleerd. De risico-inventarisatie heeft daarmee niet zelfstandig als middel kunnen dienen om het project te sturen.
Sommige in de risico-inventarisatie genoemde sturings- en beheersmaatregelen zijn uiteraard wel gehanteerd (bijvoorbeeld door nadruk te leggen op tempo in het project), omdat ze horen bij het managen van projecten. Het verdiepen en hanteren van de risico-inventarisatie had een positieve bijdrage kunnen leveren aan de projectbeheersing.
Wij concluderen dat de risico-inventarisatie slechts in zeer beperkte mate heeft geleid tot sturing vanuit de Stuurgroep.
Niet kunnen maar zullen. Dus: Het verdiepen en hanteren van de risico-inventarisatie had een positieve bijdrage opgeleverd aan de projectbeheersing.
Ja die risico’s toch. Allemaal niks aan te doen natuurlijk : “exogeen”
12. Hoe zijn eventuele (financiële) meevallers ingezet en is dit gebeurd conform de samenwerkingsovereenkomst.
De Stuurgroep is van veel financiële ontwikkelingen in het project op de hoogte gebracht, maar heeft hiervan steeds slechts een gefragmenteerd en in beweging zijnd overzicht gehad. Zichtbaar is dat diverse financiële meevallers (BTW, Noordschuif) daardoor steeds in het achterhoofd zijn gehouden en in de beeldvorming afgezet tegen meerkosten en tegenvallers.
De SOK bevat artikelen over hoe om te gaan met meevallende opbrengsten. Deze zijn nooit geactiveerd. Dat is verklaarbaar gezien het tegen elkaar wegstrepen van meevallers en tegenvallers.
Hebt u wel eens sok-artikelen geactiveerd? Da’s heel erg moeilijk. Vooral sokken die van overheidswege zijn verstrekt zijn zéér, zéér moeilijk activeerbaar. Dat zijn echte siersokken. Niet bedoeld om te dragen maar enkel om te laten zien hoe mooi ze zijn. Echte Pronksokken.
13. Is de raming tijdens het proces bijgesteld op basis van de besluiten van de Stuurgroep, wat is de invloed hiervan geweest op de geraamde tekorten en is de Stuurgroep hierover geïnformeerd.
Zowel aangaande de infrastructuur als de gebiedsontwikkelingen zijn er geen nieuwe ramingen vastgesteld door de Stuurgroep. Op beide gebieden is in 2006 en 2007 informatie aanwezig die een behoorlijke impact heeft op de BC als geheel. Aangezien een daadwerkelijke actualisatie op zich laat wachten tot 2007, is deze informatie niet verwerkt in de Stuurgroep.
Wij concluderen dat informatie onder handbereik was van de Stuurgroep, en daar ook – zij het gefragmenteerd – aanwezig is geweest. Doordat men in 2006 genoegen heeft genomen met de verkenning actualisatie BC2005 die niet compleet was, is de kans voorbij gegaan om geïnformeerd te raken over de tekorten.
VERNIETIGEND!!!!!!!!!!!!!!
14. Zijn de randvoorwaarden/uitgangspunten van het project strikt bewaakt, zijn voorgestelde wijzigingen geanalyseerd op beheersbaarheid en zijn de consequenties van deze wijzigingen in beeld gebracht.
Ook hier speelt mee dat uiteindelijk de Stuurgroep slechts gefragmenteerd op de hoogte is geweest van ontwikkelingen in het project. Daarbij geldt dat veel inhoudelijke discussies, bijvoorbeeld over de mogelijkheid optimalisaties te vinden in de gebiedsontwikkeling, uiteindelijk met name zijn gevoerd tussen Projectbureau en betrokken ambtenaren en externen uit Rheden.
Mede door de frequente wijzigingen in de ambtelijke betrokkenheid vanuit de gemeente heeft dergelijke informatie onvoldoende op het niveau van de Stuurgroep een rol kunnen spelen. De complexe aansturing van de gebiedsontwikkeling kan daarin een rol hebben gespeeld.
Als het gaat om individuele wijzigingen zijn er zeker goede voorbeelden te geven waar juist goed op beheersbaarheid is gestuurd, zoals bij het bedenken en in de plannen verwerken van de Noordschuif. Het continue terugkeren van de discussie over de parkeergarage is in zekere zin ook een voorbeeld van de aandacht voor het beheersen van het project. Tegelijkertijd moeten wij concluderen, dat het bewaken van de randvoorwaarden van het project als geheel niet heeft kunnen plaatsvinden, omdat financieel overzicht ontbrak.
De onderzoekers geven “in zekere zin” weer dat zij in “zekere zin” een voorbeeld hebben gevonden van aandacht voor het beheersen van het project.
De randvoorwaarden voor het project zijn niet bewaakt. En dat is niet in zekere zin maar zeer zeker.
15. Heeft de Stuurgroep maatregelen getroffen om tijdig te kunnen sturen op externe invloeden en ontwikkelingen.
Als we externe invloeden en ontwikkelingen hier opvatten zoals in vraag 2 van dit hoofdstuk, dan was er uiteindelijk maar een maatregel die geschikt was om te kunnen sturen op deze ontwikkelingen. Dat was het nemen van een besluit om alle informatie te verwerken in een integraal nieuw beeld van de businesscase. Dit is niet gebeurd.
Of een continue weging en bijstelling van de businesscase. Ieder beslissing direct toetsen aan de businesscase en de consequenties direct verwerken in de businesscase.
16. Heeft besluitvorming plaats gevonden conform de planning en conform de uitgangspunten van de samenwerkingsovereenkomst.
De besluitvorming in de Stuurgroep volgt uiteindelijk de dynamiek van het project en de ontwikkelingen in Rheden/ Dieren. Hoewel daarmee de initiële planning uit de SOK niet langer geldt – deze is immers door de Stuurgroep aangepast – kwalificeren wij dit op zichzelf niet als tekort. Het hoort immers bij de planfase van een project dat zaken veranderen. Het is aan bestuurders om daar op een adequate wijze mee om te springen. De SOK is daarbij een belangrijk richtinggevend document, maar geen in beton gegoten kader.
"Het is aan bestuurders om daar op een adequate wijze mee om te springen."
Nogmaals …. Ach laat ook maar zitten!!!
Geen opmerkingen:
Een reactie posten