Prettige Jaarwisseling

Audit Stuurgroep - 6.3 Centrale Conclusie

We zijn bijna door het rapport heen. Bijgaand de centrale conclusies.
De bijlagen worden in aparte postings gepubliceerd. Van de week.
Nog even doorbijten. Daarna even geen audit-rapport meer.
En ik wil eigenlijk wel weer eens een ander onderwerp op de rol zetten.

-
6.3 DE CENTRALE CONCLUSIE

Het geheel overziende formuleren wij de volgende conclusies.

• Het project Hart van Dieren is het resultaat van een zeer succesvol lobbyproces waarin de provincie intensief en in goede verstandhouding met de gemeente is opgetrokken. Het project is opgezet in een tijdsperiode van grote verwachtingen omtrent de mogelijkheden van publiek-private samenwerking, zoals elders in Nederland zichtbaar was.


• De overgang van haalbaarheidsfase naar planfase is tot stand gekomen op basis van onvoldoende betrouwbare informatie omtrent de mogelijke kosten en opbrengsten op het gebied van grootschalige infrastructuur en locale gebiedsontwikkeling en van de wijze waarop beide op elkaar inwerken. De optimistische, op rijksfinanciering gerichte haalbaarheidsgegevens zijn onvoldoende doorvertaald naar realistische, op concrete planinvulling gerichte inpassinggegevens. Bovendien bestaat in de samenwerking onvoldoende aandacht voor het management van daadwerkelijk draagvlak voor het project onder de inwoners van Dieren op dat moment en de mogelijke effecten van het weglekken hiervan. De basis voor een goede samenwerking was daardoor op voorhand gemankeerd.

Helaas!! Gezakt! onvoldoende, onvoldoende, onvoldoende. En ze weigerden mijn bijlessen.

• De samenwerkingsovereenkomst tussen de provincie en de gemeente en de niet-risicodragende partij Prorail veronderstelde, redelijkerwijs, dat het planproces zou verlopen als een proces van steeds rijkere, gemeenschappelijke beeldvorming over de mogelijkheden van daadwerkelijke fysieke inpassing en uitvoering waarbij de betrokkenen in onderling overleg afspraken zouden kunnen maken over knelpunten, optimalisaties, besparingen, verschuivingen en dergelijke. En dat bij essentiële wijzigingen van het oorspronkelijke ontwerp, deze aan de vertegenwoordigende organen van de gemeente en de provincie ter autorisatie zouden worden voorgelegd.

Deze conclusie is niet af. Misschien doen de onderzoekers dat bewust hoor. Want je kunt het zelf wel verder aanvullen. Er werden onderling dus helemaal geen goede afspraken gemaakt over knelpunten, optimalisaties, bespartingen, verschuivingen en dergelijke. En essentiële wijzigingen zijn niet aan de vertegenwoordigende organen voorgelegd.

• Meteen na de start van het planproces wordt duidelijk dat het de projectorganisatie niet goed lukt om op een vereist niveau van deskundigheid en expertise te komen, met inbreng van capaciteit uit de gemeentelijke en provinciale organisaties. Er wordt hulp ingeroepen van vele externe deskundigen voor wie het vaak moeilijk is om een goede positie in het geheel van samenwerking te bepalen. Het lukt de projectorganisatie eveneens (en mede daardoor) niet om een geheel van vertrouwenwekkende informatiestromen op te bouwen die de bestuurlijke beeldvorming en onderlinge afspraken moeten ondersteunen.

De omschrijving van de auditors voor de incompetentie van de projectorganisatie. En ik voeg daaraan toe: de stuurgroep.

• Ook wordt vrij snel na de start de hechtheid van samenwerking tussen gemeente en provincie ernstig op de proef gesteld door ingrijpende bestuurlijke ontwikkelingen bij de gemeente, in de aanloop naar en rondom de gemeentelijke verkiezingen in begin van 2006. Dit leidt tot de behoefte bij de gemeente om (onder eigen regie) een herstart van het proces van gebiedsontwikkeling tot stand te brengen. Met ernstige vertraging van het project als gevolg. Het voordeel van deze exercitie is dat de gemeente zich tot een meer volwaardige, zelfbewuste actor ontwikkelt maar het nadeel daarvan is tegelijkertijd dat de samenwerking met de andere partijen onder spanning komt. Ongelukkigerwijs mede als gevolg van storingen in persoonlijke verhoudingen. Het lukt de bestuurlijke deelnemers, ondanks vele inspanningen, niet om effectief te interveniëren.

Los zand. Ieder voor zich. Met de projectdirectie voorop. En de admiraal, de stuurgroep, weet niet dat een schip bestuurd moet worden.

• Binnen het geheel van gebeurtenissen, misverstanden en verslechterende verhoudingen blijkt het niet mogelijk om een adequaat zicht te houden op de consequenties van ontwikkelingen die invloed hebben op het oorspronkelijke ontwerp. In de loop van 2006 en 2007 culmineren deze ontwikkelingen tot een omvangrijk tekort op de oorspronkelijke raming, waarvan betrokkenen steeds het idee hebben dat deze opgevangen kunnen worden binnen het project. Nadat, ongelukkigerwijze, in juni een ogenschijnlijk vrijwel sluitend beeld van die consequenties wordt gepresenteerd en vervolgens het definitieve beeld pas na de zomer beschikbaar komt, ontstaat bij alle betrokkenen het gevoel dat de samenwerking in een crisis geraakt.

Beetje laat mensen. Urgentiegevoel was al in 2005 noodzakelijk. En zeker einde 2005 toen men had kunnen en moeten weten dat er op dat moment al 18 miljoen tekort was.

• Wij constateren, dat een klein deel van het aangetoonde ramingstekort kan worden toegeschreven aan een aantal scopewijzigingen (zie bijlage 1). Het grootste deel van het tekort wordt veroorzaakt door factoren die wij willen aanmerken als exogene factoren, zoals prijsstijgingen en zwakke uitgangspunten in de oorspronkelijke vooronderstellingen. En uiteraard door het effect van de vertraging als gevolg van de bestuurlijke problematiek in de gemeente. Factoren die niet vragen om bijsturing door de Stuurgroep maar om afspraken hoe deze binnen of buiten het projectbudget moeten worden opgevangen. Afspraken die niet tot stand zijn gekomen omdat een adequate informatieverschaffing ontbrak.

Je kunt het wel willen aanduiden als exogene factoren maar daarom is dat nog niet juist. Sinds wanneer zijn zwakke uitgangspunten exogene factoren?????

Wij hebben met een flink aantal betrokken personen gesproken over de knelpunten in de aanloop naar en de uitvoering van de planfase van het project Hart van Dieren. Sommigen van hen zijn van mening dat de oorspronkelijk beoogde samenwerking te optimistisch is gebleken en dat de tijd nu rijp is om van elkaar afscheid te nemen en dat provincie en gemeente hun eigen verantwoordelijkheden afzonderlijk invulling moeten geven. Wij zijn van mening dat er alle reden is om te trachten de oorspronkelijke ambities te realiseren door de overeengekomen samenwerking in stand te houden en deze met hernieuwd vertrouwen naar een uitvoeringsfase te brengen. Mits aan een aantal essentiële randvoorwaarden van bestuurlijke rust en voldoende deskundige ondersteuning kan worden voldaan.

Okay,okay, zie hier. Mijn veronderstelling dat de provincie de pijp aan maarten wil geven wordt hier nog eens geschraagd.

Ik mag aannemen dat zowel de gemeenteraad als provinciale staten dit rapport zeer aandachtig lezen.

Mijn conclusie:
VERWIJTBAAR VOLLEDIG FALEN VAN DE DE BESTUURLIJKE CONTROLE!!!!

Audit Stuurgroep - 6.2 Sturing Stuurgroep Hart van Dieren

1.2 STURING DOOR DE STUURGROEP HART VAN DIEREN

8. Is de samenwerkingsovereenkomst duidelijk over inbreng van nieuwe elementen in het project en over het in beeld brengen van de consequenties hiervan.

De samenwerkingsovereenkomst is duidelijk voor zover het gaat om extra wensen van partijen die leiden tot wijzigingen van de scope en daarmee tot financiële consequenties.

Onduidelijk blijven: hoe om te gaan met schuurvlakken (effect van infra-ontwikkelingen op gebiedsontwikkeling en vice versa), hoe om te gaan met exogene factoren (prijsstijgingen, etc.).

Tevens is niet voldoende duidelijk aangegeven hoe moet worden omgegaan met het taakstellend karakter van de budgetten voor infra en gebiedsontwikkelingen. En meer in het bijzonder, hoe om te gaan met tegenvallers die niet het gevolg zijn van doelbewuste scopewijzigingen.

Ons is duidelijk geworden dat de betrokken partijen van mening waren dat de inpassing van het hernieuwde proces van gemeentelijke gebiedsontwikkeling (in 2006) binnen het kader van de vastgestelde projectbudgetten, zou moeten plaatsvinden. En dat de financiële consequenties van nieuwe wettelijke randvoorwaarden (zoals op het gebied van tunnelveiligheid) volledig binnen de grenzen van het budget zou moeten worden opgelost. Een en ander betekent dat elders binnen het project (over en weer) extra besparingen hadden moeten plaatsvinden.

Ja, dat spreekt. Met tegenvallers moet je sowieso geen rekening houden. Met defaitistische leuterpraat over tegenvallers houden we ons nu eenmaal niet op. Doemdenkers, zogenaamde realisten, kunnen we in zo’n project nou eenmaal missen als kiespijn.

9. Hoe is invulling gegeven aan de afspraken uit de samenwerkingsovereen-komst/ businesscase 2005.

De Samenwerkingsovereenkomst en de BC2005 zijn opgesteld in een tijd van optimisme over PPS-projecten en groot enthousiasme over het gezamenlijk uitvoeren. De afspraken in de SOK zijn allemaal gemaakt in het vertrouwen dat in de planfase het project steeds preciezer en concreter zou worden uitgewerkt. In de SOK is tevens rekening gehouden met de moeilijkheden (discussies over scope en kostentegenvallers) die je in dat proces kan tegenkomen.

Uiteindelijk zijn er twee belangrijke punten waarop we hier willen ingaan. De eerste betreft de omgang met scope-wijzigingen. Volgens de SOK moesten deze worden voorgelegd aan bevoegde organen. Dat is in het proces niet gebeurd. De facto is deze afspraak geïnterpreteerd als iets wat ook na afloop van een hele ronde (zoals de periode 2005-2007) zijn beslag zou kunnen krijgen. Vanuit een strikt juridisch perspectief zou hier kritisch naar kunnen worden gekeken. Mede gezien de beperkte financiële impact (zie bijlage 1, scopewijzigingen minus optimalisaties) van de scopewijzigingen, achten wij deze interpretatie echter verdedigbaar.

Wijzigingen in scope zijn dus niet voorgelegd aan gemeenteraad en provinciale staten. Dat getuigt van een verregaande arrogantie van de bestuurders. En daar zou ik, net als de stuurgroep, voor de veiligheid ook maar een excuus bij gezocht hebben. Achterhouden van informatie, onvolledig informeren, het kan niet op. Dit is op zich al een gegronde reden om het hele bestuurlijke spul naar huis te sturen. Ook zonder het dreigende tekort. Een op zichzelf staand feit waarmee de incompetentie van de stuurgroep en de projectdirectie op voldoende is aangetoond. Een volledig falende bestuurlijke controle.

Een tweede belangrijk punt behelst de sturing op de financiële situatie van het
project. Hoewel er gedurende het proces regelmatig gesproken is over het opstellen van nieuwe financiële overzichten, gebeurt dit niet volledig tot aan de BC2007. Daarmee heeft de Stuurgroep de kans gemist om op de hoogte te zijn van de financiële situatie van het project. Hierop heeft daarom ook weinig sturing plaats kunnen vinden. De beperkte afspraken in de SOK over financiële rapportages zijn te beperkt uitgewerkt.

10. Hoe is de besluitvorming in de Stuurgroep, in relatie tot de samenwerkingsovereenkomst, tot stand gekomen, op basis van welke afwegingen.

De besluitvorming in de Stuurgroep is vanaf eind 2005 steeds meer tot stand gekomen in het licht van de bestuurlijke dynamiek rondom het project. Een van de eerste tekenen daarvan is de impact van het VCP op het project. In dat licht zien we ook dat bepaalde discussieonderwerpen (zoals de parkeergarage) steeds weer terugkeren in het project. Door het ontbreken van harde en complete financiële stuurinformatie richt de besluitvorming zich met name op bestuurlijke onderwerpen en minder op zaken die in een project thuishoren.

In dat opzicht is de SOK uiteindelijk vooral ook een middel om het gedrag van partijen in de planfase te sturen en veel minder een hard contract waar ze elkaar aan hebben gehouden. Zo is de in de SOK voorziene procedure over scopewijzigingen door niemand gestart. Uiteindelijk heeft ook geen van de partijen de ultieme consequentie van onenigheid (namelijk: eruit stappen) willen nemen. Het karakter van de planfase verklaart naar onze mening deze instelling van partijen. Ze wilden er immers samen uitkomen.

Zo’n SOK is natuurlijk geen middel maar gewoon wat de naam al zegt: een sok. En na de feestelijke presentatie nog een oude sok ook. Je schrijft het één keer op, gooit het in de raad en dan pleur je zo’n stuk in de onderste la. De stuurgroep heeft zich niet beziggehouden met het project maar kwam bij elkaar om een beetje te socializen over “bestuurlijke” onderwerpen. Is de sturing van het project geen bestuurlijk onderwerp dan?

En niemand wilde eruit stappen. Ze wilden er samen uitkomen. Maar ondertussen elkaar wel proberen af te maken.

Overigens waarschuw ik hier wel even voor de provincie. Uit de presentatie van het Atelier v/h Verdaas concludeer ik onder andere dat de provincie er wel genoeg van heeft. Read my lips. Die staat op het punt om er tussenuit te knijpen. Dat is niet zo’n ramp hoor. Maar wijs de provincie eerst wel even op dat Nuon–spaarvarken. Dat zullen ze voor Hart van Dieren toch nog effe om moeten keren. Of leg een paar Dierense opcenten op. Een oprotheffing voor de provincie.

11. Is de risico-inventarisatie door de Stuurgroep vastgesteld en zijn de maatregelen die voortvloeien uit de risicoanalyse door de Stuurgroep tijdens het proces gehanteerd.

De risico- inventarisatie is de facto vastgesteld door de Stuurgroep, samen met de BC2005. In de navolgende periode is de risico-inventarisatie niet geactualiseerd of verder gedetailleerd. De risico-inventarisatie heeft daarmee niet zelfstandig als middel kunnen dienen om het project te sturen.

Sommige in de risico-inventarisatie genoemde sturings- en beheersmaatregelen zijn uiteraard wel gehanteerd (bijvoorbeeld door nadruk te leggen op tempo in het project), omdat ze horen bij het managen van projecten. Het verdiepen en hanteren van de risico-inventarisatie had een positieve bijdrage kunnen leveren aan de projectbeheersing.

Wij concluderen dat de risico-inventarisatie slechts in zeer beperkte mate heeft geleid tot sturing vanuit de Stuurgroep.

Niet kunnen maar zullen. Dus: Het verdiepen en hanteren van de risico-inventarisatie had een positieve bijdrage opgeleverd aan de projectbeheersing.
Ja die risico’s toch. Allemaal niks aan te doen natuurlijk : “exogeen”

12. Hoe zijn eventuele (financiële) meevallers ingezet en is dit gebeurd conform de samenwerkingsovereenkomst.

De Stuurgroep is van veel financiële ontwikkelingen in het project op de hoogte gebracht, maar heeft hiervan steeds slechts een gefragmenteerd en in beweging zijnd overzicht gehad. Zichtbaar is dat diverse financiële meevallers (BTW, Noordschuif) daardoor steeds in het achterhoofd zijn gehouden en in de beeldvorming afgezet tegen meerkosten en tegenvallers.

De SOK bevat artikelen over hoe om te gaan met meevallende opbrengsten. Deze zijn nooit geactiveerd. Dat is verklaarbaar gezien het tegen elkaar wegstrepen van meevallers en tegenvallers.

Hebt u wel eens sok-artikelen geactiveerd? Da’s heel erg moeilijk. Vooral sokken die van overheidswege zijn verstrekt zijn zéér, zéér moeilijk activeerbaar. Dat zijn echte siersokken. Niet bedoeld om te dragen maar enkel om te laten zien hoe mooi ze zijn. Echte Pronksokken.

13. Is de raming tijdens het proces bijgesteld op basis van de besluiten van de Stuurgroep, wat is de invloed hiervan geweest op de geraamde tekorten en is de Stuurgroep hierover geïnformeerd.

Zowel aangaande de infrastructuur als de gebiedsontwikkelingen zijn er geen nieuwe ramingen vastgesteld door de Stuurgroep. Op beide gebieden is in 2006 en 2007 informatie aanwezig die een behoorlijke impact heeft op de BC als geheel. Aangezien een daadwerkelijke actualisatie op zich laat wachten tot 2007, is deze informatie niet verwerkt in de Stuurgroep.

Wij concluderen dat informatie onder handbereik was van de Stuurgroep, en daar ook – zij het gefragmenteerd – aanwezig is geweest. Doordat men in 2006 genoegen heeft genomen met de verkenning actualisatie BC2005 die niet compleet was, is de kans voorbij gegaan om geïnformeerd te raken over de tekorten.

VERNIETIGEND!!!!!!!!!!!!!!

14. Zijn de randvoorwaarden/uitgangspunten van het project strikt bewaakt, zijn voorgestelde wijzigingen geanalyseerd op beheersbaarheid en zijn de consequenties van deze wijzigingen in beeld gebracht.

Ook hier speelt mee dat uiteindelijk de Stuurgroep slechts gefragmenteerd op de hoogte is geweest van ontwikkelingen in het project. Daarbij geldt dat veel inhoudelijke discussies, bijvoorbeeld over de mogelijkheid optimalisaties te vinden in de gebiedsontwikkeling, uiteindelijk met name zijn gevoerd tussen Projectbureau en betrokken ambtenaren en externen uit Rheden.

Mede door de frequente wijzigingen in de ambtelijke betrokkenheid vanuit de gemeente heeft dergelijke informatie onvoldoende op het niveau van de Stuurgroep een rol kunnen spelen. De complexe aansturing van de gebiedsontwikkeling kan daarin een rol hebben gespeeld.

Als het gaat om individuele wijzigingen zijn er zeker goede voorbeelden te geven waar juist goed op beheersbaarheid is gestuurd, zoals bij het bedenken en in de plannen verwerken van de Noordschuif. Het continue terugkeren van de discussie over de parkeergarage is in zekere zin ook een voorbeeld van de aandacht voor het beheersen van het project. Tegelijkertijd moeten wij concluderen, dat het bewaken van de randvoorwaarden van het project als geheel niet heeft kunnen plaatsvinden, omdat financieel overzicht ontbrak.

De onderzoekers geven “in zekere zin” weer dat zij in “zekere zin” een voorbeeld hebben gevonden van aandacht voor het beheersen van het project.
De randvoorwaarden voor het project zijn niet bewaakt. En dat is niet in zekere zin maar zeer zeker.

15. Heeft de Stuurgroep maatregelen getroffen om tijdig te kunnen sturen op externe invloeden en ontwikkelingen.

Als we externe invloeden en ontwikkelingen hier opvatten zoals in vraag 2 van dit hoofdstuk, dan was er uiteindelijk maar een maatregel die geschikt was om te kunnen sturen op deze ontwikkelingen. Dat was het nemen van een besluit om alle informatie te verwerken in een integraal nieuw beeld van de businesscase. Dit is niet gebeurd.

Of een continue weging en bijstelling van de businesscase. Ieder beslissing direct toetsen aan de businesscase en de consequenties direct verwerken in de businesscase.

16. Heeft besluitvorming plaats gevonden conform de planning en conform de uitgangspunten van de samenwerkingsovereenkomst.

De besluitvorming in de Stuurgroep volgt uiteindelijk de dynamiek van het project en de ontwikkelingen in Rheden/ Dieren. Hoewel daarmee de initiële planning uit de SOK niet langer geldt – deze is immers door de Stuurgroep aangepast – kwalificeren wij dit op zichzelf niet als tekort. Het hoort immers bij de planfase van een project dat zaken veranderen. Het is aan bestuurders om daar op een adequate wijze mee om te springen. De SOK is daarbij een belangrijk richtinggevend document, maar geen in beton gegoten kader.

"Het is aan bestuurders om daar op een adequate wijze mee om te springen."
Nogmaals …. Ach laat ook maar zitten!!!

Audit Stuurgroep - 6.1 Conclusies administratief en financieel

In dit hoofdstuk de conclusies van het audit-rapport. Een oppervlakkige lezing suggereert dat exogene factoren de oorzaken zijn voor het fiasco.

Exogene factoren zijn omstandigheden waarop je geen invloed hebt. Dit in tegenstelling tot endogene omstandigheden. De omstandigheden waarop je juist wel invloed hebt.

Als je even wat dieper op de tekst inzoomt dan blijkt dat die exogene factoren te wijten zijn fouten, verkeerde inschattingen en het bewust veel te optimistisch voorstellen van het project om het door de politieke besluitvorming te krijgen.
De ontwikkeling van die exogene factoren hebben dus endogene oorzaken.

Niks exogene factoren. Gewoon "endogeen" bestuurlijk falen!!

Liegen werkt! Althans Tijdelijk!
Nu komen deze bestuurders op de koffie!

---------
1. CONCLUSIES VAN DEZE AUDIT

In dit hoofdstuk formuleren wij de centrale conclusies van deze audit naar het project Hart van Dieren. Dat doen wij aan de hand van de onderzoeksvragen die zijn gesteld. Eerst wordt ingegaan op de administratief/ financiële vragen en vervolgens op de vragen aangaande de sturing door de Stuurgroep. Wij sluiten dit hoofdstuk af met slotconclusies ter beantwoording van de centrale onderzoeksvraag.

1.1 ADMINISTRATIEF/ FINANCIEEL

1. Is bij de businesscase 2005 uitgegaan van de juiste uitgangspunten en zijn effectieve methodieken gehanteerd om tot een begroting te komen.

We richten ons hier op de gebiedsontwikkeling en de infrastructuur. Ten aanzien van de gebiedsontwikkeling concluderen wij dat in 2005 sprake was van beperkt onderbouwde en relatief gedateerde (uitgangspunten van) ramingen. Bovendien denken wij dat met name de VON-prijzen in 2005 te hoog zijn ingeschat, waardoor de bijdrage uit gebiedsontwikkeling (8,8 miljoen) in de BC2005 te positief is ingeschat. Dat is mede te wijten aan de gebruikte methodiek, die de gedetailleerde kenmerken van het gebied in Dieren onvoldoende kon verwerken. Daarnaast is er naar onze mening geen degelijk marktonderzoek (zowel naar prijzen als daadwerkelijke vraag) gedaan. Wij constateren dat bij de BC2005 geen adequate risico inventarisatie (in termen van kansen en financiële effecten) is gevoegd.

Met betrekking tot de infrastructuur concluderen wij, dat de onderbouwing van de bedragen in de BC2005 gestoeld was op positieve ontwikkelingen rond prijsdruk en aanbestedingsvoordelen. Met name bij dit laatste punt concluderen wij dat dit in 2005 te positief is ingeschat. Voor de infrastructuur zijn daarnaast de posten onvoorzien niet volledig overgenomen in de BC2005.

Sommigen zijn van mening dat de financiële inzichten in de BC2005 niet als een volwaardige businesscase kunnen worden aangemerkt omdat op dat moment slechts sprake was van een schetsontwerp en een globale grondexploitatie. En dat de beperkt beschikbare gegevens voldoende waren om de planfase op te starten. Wij erkennen dat sprake is van een verschil in beschikbare gegevens in 2005 en in 2007 en dat dit invloed heeft op de ‘stevigheid’ van inzichten, maar menen evenwel dat een aantal uitgangspunten van de BC2005 niet correct is gekozen. Dit heeft te maken met het feit dat in de voorafgaande haalbaarheidsfase, de aandacht van alle betrokkenen vooral was gericht op het verkrijgen van subsidies en dat de cijfers uit 2004 in 2005 niet kritisch tegen het licht zijn gehouden. Alle betrokkenen hebben overigens (onbewust) met deze handelwijze ingestemd.

Wij concluderen dat de uitgangspunten voor de BC2005 op enkele punten te positief waren.

OP ENKELE punten?
Dus:
- beperkt onderbouwde en relatief gedateerde (uitgangspunten van) ramingen.
- de VON-prijzen te hoog ingeschat
- een gebrekkige methodiek,
- geen degelijk marktonderzoek .
- geen adequate risico inventarisatie
- een te positieve inschatting van prijsdruk en aanbestedingsvoordelen met betrekking tot infarstructuur.
- Voor de infrastructuur zijn de posten onvoorzien niet volledig overgenomen in de BC2005.
- de aandacht van alle betrokkenen was vooral gericht op het verkrijgen van subsidies en dat de cijfers uit 2004 in 2005 niet kritisch tegen het licht zijn gehouden.

Enkele punten. Jaja

2. Welke externe omstandigheden hebben de uitkomsten van de businesscase 2005, vanaf 2005, beïnvloed en wat zijn de gevolgen hiervan voor de raming.

Wij zijn van mening dat een relatief groot aantal exogene factoren (externe omstandigheden) ten grondslag ligt aan de uitkomsten van de businesscase, zoals die in de loop van 2007 zijn zichtbaar geworden. Wij noemen de volgende:

• Afnemen aanbestedingsvoordelen door het ‘vervliegen’ van de effecten van de parlementaire enquête bouwfraude en het verbeteren van de marktomstandigheden

• Ontwikkeling algemeen inflatiecijfer en prijsstijgingen in de GWW sector en ontwikkeling rentefactor

• Optreden van vertraging in het planproces als gevolg van gemeentelijke verkiezingen, collegevorming en andere bestuurlijke ontwikkelingen. In bijlage 1 is een analyse van het audit-team op dit gebied opgenomen. De omvang van de impact op de totale kosten van het project, zoals becijferd in bijlage 1, is sterk afhankelijk van de gekozen uitgangspunten. Het audit-team heeft als uitgangspunt de BC2005 genomen.

In het rapport wordt aangegeven dat het gekozen inflatiecijfer te optimistisch was, dat een hele reeks uitgansgpunten te optimistisch was (zie boven) en dat politieke ontwikkelingen een geaccepteerd fenomeen is waar men van tevoren rekening mee had moeten hoduen. En dan hier doodleuk beweren dat dit EXOGENE factoren betreft?
Heren onderzoekers: laat me niet lachen. Exogene omstandigheden zijn onstandigheden waarop je geen invloed kunt uitoefenene. Daar hebt u gelijk in. Maar juist dan moet je er van tevoren rekening mee houden. En dan zijn het geen exogene factoren meer.

3. Hadden deze omstandigheden vooraf kunnen worden voorzien en is hier rekening mee gehouden bij het opstellen van de businesscase 2005.

Wij zijn van mening dat de vertraging in het planproces als gevolg van de bestuurlijke ontwikkelingen binnen de gemeente Rheden voor een deel kon worden voorzien: verkiezingen en collegevorming zijn immers bekende verschijnselen en je weet dat een gemeente daar enige tijd voor moet uittrekken. Dat bepaalde delen van het project geruime tijd hebben stilgelegen als gevolg van een hernieuwd proces van gemeentelijk gebiedsontwikkeling (bestuur in samenspraak met de bevolking), was echter door geen van de betrokkenen te voorzien.

Met name in het infradeel zien wij aannames (op het gebied van aanbestedingsvoordeel) die door externe ontwikkelingen onderuit zijn gehaald. Wij concluderen dat deze ontwikkelingen hadden kunnen worden voorzien en dat hiermee ontrecht geen rekening is gehouden in de BC2005. Bovendien constateren wij dat één van de partners in het planproces, Prorail, niet betrokken was bij de BC2005 omdat zij geen risicodragende verantwoordelijkheid in het project had. In de desbetreffende paragraaf van de SOK is dan ook opgenomen dat de BC2005 geaccordeerd werd door provincie en gemeente.

Dat exogene gedoe slaat dus nergens op. Graag wat luider en duidelijker.

4. Is bij de risico-inventarisatie 2005 rekening gehouden met deze omstandigheden en zijn adequate maatregelen benoemd. Zijn deze maatregelen ook toegepast.

Vooraf is het goed te zeggen dat wij hier ingaan op de externe omstandigheden die wij hiervoor in vraag drie hebben behandeld voor zover die niet betrekking hebben op bestuurlijke ontwikkelingen. Daarmee richten wij ons met name op de financiële risico’s die in de risico-inventarisatie zijn genoemd.

Het voorkomen van bestuurlijk-maatschappelijke ontwikkelingen beschouwen we niet als projectrisico maar als een inherente eigenschap van een project waarin verschillende publieke bestuursorganen samenwerken. De kans van optreden is onvoorspelbaar maar er moet toch altijd mee worden rekening gehouden.

Dat zou ik denken!!! Het is maar hoe je het opschrijft heren. En niet alles wegmoffelen met exogene kletskoek.

Op het vlak van bestuurlijke scopewijzigingen en planningswijzigingen zijn in de Samenwerkingsovereenkomst in onze opvatting heldere afspraken vastgelegd.
De risico-inventarisatie schetst in directe zin een tweetal financiële risico’s (minder inkomsten uit vastgoed en mislukte aanbesteding infrastructuur). Bij beide wordt opgemerkt dat deze risico’s in hoofdzaak in de realisatiefase gelden en minder in de planfase.

De genoemde sturingsmaatregelen richten zich met name op het opstellen van een zorgvuldig FpvE (Functioneel programma van Eisen) voor infra en gebiedsontwikkeling, het maken van tempo om aanbestedingsvoordelen te realiseren voor de infra, het eisen van een gegarandeerd bod van marktpartijen voor de gebiedsontwikkeling en het opnemen van posten onvoorzien in de BC. Deze maatregelen zijn niet verder uitgewerkt. Hierna worden beheersmaatregelen genoemd (kort gezegd: veranderen van de plannen, bezuinigingen of andere inkomsten zoeken). Ook deze zijn niet verder uitgewerkt.

Wij concluderen dat de sturings- en beheermaatregelen in 2005 beperkt waren uitgewerkt, voor een deel betrekking hadden op de planfase en dat ze vooral daardoor onvoldoende adequaat waren. De maatregelen zijn in de periode tussen de BC2005 en BC2007 deels toegepast. Vooral omdat de post ‘onvoorzien’ in de BC2007 meer uitgewerkt is opgenomen.

Sturings- en beheermaatregelen? Welke?

5. Is de administratieve en financiële administratie op orde en zijn de juiste instrumenten ingezet voor de sturing en de beheersing van het project.

De administratieve en financiële administratie van het project richtte zich met name op de projectkosten – ofwel de opdrachtgeverskosten – zelf. Voor een adequate beheersing van het totale budget van een integraal ontwikkelingsproject, zoals Hart van Dieren is, kon men niet beschikken over een overzichtelijke en voor partijen transparante administratie waaruit adequate financiële informatie (volgens vaststaand format) beschikbaar komt. Wij denken dat dit voor een groot deel te maken heeft met de relatieve onervarenheid van zowel de provincie als de gemeente met dit soort complexe projecten.

Voor een adequate sturing en beheersing van het project was onvoldoende informatie beschikbaar. Veel energie is verloren aan de vraag wie wanneer welke informatie moest aanleveren. Daarom was het vaak niet mogelijk om een compleet beeld te creëren. De vaste kwartaalrapporteringen gaven onvoldoende informatie om doeltreffend bij te sturen. De sturing en beheersing van het project lijken te zijn gedomineerd door de wens tempo te maken enerzijds en draagvlak te behouden onder de betrokken partijen anderzijds. Inhoudelijke financiële signalen hebben slechts beperkte aandacht en betekenis gehad omdat ze niet in consequenties voor het totaalbudget konden worden doorgerekend. Steeds is gedacht dat tegenvallers door meevallers zouden kunnen worden gecompenseerd.

In het kort: de financiële huishouding was een puinhoop.

6. Heeft rapportage volledig en tijdig plaats gevonden.

De voortgangsrapportages hebben, voor zover wij kunnen overzien, tijdig plaatsgevonden. Aangaande de totale financiële stand van zaken van het project is een overzicht biedende rapportage steeds vooruitgeschoven naar het moment waarop de businesscase geactualiseerd zou worden. Dit is uiteindelijk pas volledig in 2007 gebeurd.

Wij concluderen dat de rapportages van het Projectbureau tijdig en volledig zijn geweest. Aangaande het opleveren van overzichten over de stand van zaken van het gehele project concluderen wij dat deze niet volledig en ook niet tijdig zijn geweest, althans niet afgemeten aan de criteria die hiervoor in de samenwerkingsovereenkomst zijn geformuleerd. Wij constateren daarbij dat hierover in de Stuurgroep wel stevige discussies zijn gevoerd, maar dat dit niet heeft geleid tot een compleet overzicht van de ontwikkelingen voorafgaand aan de BC2007.

Deze rapportages spraken blijkbaar alleen in de titel over de voortgang.

Ze bevatten volstrekt onvoldoende en inadequate informatie over tijd , geld, kwaliteit, informatievoorziening, organisatie, scopewijzigingen etc.

En, vraag de gemeenteraad eens hoe die denkt over deze rapportages? Die hebben er maar ’n paar gezien hoor. En zeker niet ieder kwartaal zoals was toegezegd.

7. Hoe moet de kwaliteit van de bijstelling van de raming worden beoordeeld (uitgangspunten, criteria).

Bij deze vraag is belangrijk om te vermelden dat wij niet zelf een (hernieuwd) onderzoek hebben gedaan naar de bouwstenen van de BC2007. Wel hebben wij daartoe schriftelijke en mondelinge informatie en opvattingen van deskundigen gebruikt.
Op basis daarvan kunnen wij concluderen dat de huidige businesscase degelijk in elkaar lijkt te zitten. Daar hebben wij twee kanttekeningen bij.

Ten eerste merken wij op dat de in de BC2007 voorgestelde optimaliseringen (t.a.v. de tunnelverlenging e.a.) dan volledig moeten worden doorgevoerd.

Ten tweede is een volledig en voldragen marktonderzoek naar de marktvraag en –prijzen ten behoeve van de gebiedsontwikkeling alsnog nodig.

Die businesscase 2007 zou ik wel eens aan een grondig onderzoek willen (laten) onderwerpen. Pure interesse hoor! Dat begrijpt u.

Audit Stuurgroep - 5.4 Conclusies Informatieuitwisseling

De conclusies zijn nogal globaal. Ik raad de lezer aan om ook de voorgaande sukken te lezen.
-----
5.4 ANALYSE EN CONCLUSIES AANGAANDE INFORMATIE-UITWISSELING

• De Stuurgroep Hart van Dieren is frequent bij elkaar gekomen. Op veel momenten is de actualiteit van de BC2005 aan de orde geweest. Soms doordat er stukken lagen, zoals met name de Tussentijdse actualisatie, maar vaker doordat betrokken partijen vragen om actualisatie van de cijfers. Tot aan de BC2007 is geen integraal dekkend cijfermatig overzicht van de ontwikkelingen geweest. Partijen hebben hier genoegen mee genomen.

Ja, ja. Daar ben je nu eenmaal bestuurder voor hè. Ziende blind en horende doof. Vooral als het even niet uitkomt.

• Dat leidde ertoe dat sommige signalen (zoals de voordelen uit de Noordschuif en de BTW) bij betrokkenen een positief beeld hebben opgeleverd (zoals het signaal van het infra-adviesbureau over verslechtering van de ramingen voor de infrastructuur eind 2005) waardoor signalen over kostenverhoging geen urgentie hebben gekregen. De BC2007 is daardoor eind augustus van dit jaar voor veel betrokkenen als een donderslag bij heldere hemel ervaren.

Terwijl al eind 2005 bij diverse personen bekend was dat er op dat moment al een tekort van zo'n 18 miljoen dreigde.

• Het Projectbureau heeft zelf gezocht naar oplossingen voor gerezen (financiële) problemen, zolang zij daarmee binnen de normen van de BC2005 konden blijven. Dat blijkt onder meer uit het feit dat rapportages van externe partijen niet met de Stuurgroep zijn gedeeld. Daarbij is de onderliggende informatie van externe adviseurs niet altijd (onmiddellijk en volledig) gedeeld met de Stuurgroep. Dit gebeurde overigens vanuit een positieve houding om het project te realiseren en niet vanuit een bewuste poging om informatie achter te houden. En met de overtuiging dat de problemen oplosbaar waren.

De eerste zin lijkt positief. In de tweede zin komt de aap uit de mouw. De projectdirectie heeft de stuurgroep onvolledig en onvoeldoende geïnformeerd. Ja.ja maar wel vanuit een positieve houding hoor.

• Veel geïnterviewden onderkennen ten tijde van deze audit, dat er vanaf de totstandkoming van de BC2005 gewerkt had kunnen worden met een vast “doorrekenmodel”, waarin onmiddellijk de financiële consequenties van deelbesluiten of anderszins noodzakelijke aanpassingen, zoals b.v. de werkelijke kostenstijgingen en kostenstijgingen door veranderingen in regelgeving (denk aan tunnelveiligheid) kunnen worden doorgerekend. De Stuurgroep had het opzetten van een dergelijk model kunnen afdwingen. Met een dergelijk model had de Stuurgroep veel beter zicht op de uiteindelijke realiseerbaarheid van het project kunnen houden.

Moet ik hier nog wat op zeggen!?!?

Audit Stuurgroep - 5.3 Informele informatieuitwisseling

De onderlinge verhoudingen in de stuurgroep en het project werden steeds slechter.
De projectdirecteur heeft alleen het belang van de provincie op het netvlies en de projectleden vechten elkaar de tent uit.

De stuurgroep had allang moeten ingrijpen maar heeft dat tot op heden nog steeds niet gedaan.

-----
5.3 INFORMELE UITWISSELING

Zeker tot aan de politieke wisseling in de gemeente Rheden bestaan er goede contacten tussen directie en medewerkers van het Projectbureau en gemeentelijke en provinciale leden van de Stuurgroep.
Bij de afsluiting van de Samenwerkingsovereenkomst begin 2005 bestaat er volledig vertrouwen en waardering van alle partijen t.o.v. elkaar, waardoor de communicatielijnen kort kunnen worden gehouden.

Uit deze opmerking bijkt de vooringenomenheid van de onderzoekers op het politiek bedrijf in Rheden. Over welke politieke wisseling hebben ze het nou? De overgnag naadr de coalitie SP, Gemeentebelangen, PvdA of de oervgang naar de coalitie PvdA, VVD, CDA, GL, CU? Ik denk op dat ze doelen op de eerste. De overgang naar de niet-traditionele coalitie. Die was overigens al een tijdje niet-tarditioneel hoor. In de peridoe 2002-2005 was ook Leefbaar Rheden deel uit van de coalitie Leefbaar Rheden, PvdA, CDA, VVD. Tot aan dat gebroddel met Hart van Dieren. Toen was het voor mij en mijn partij de hoogste tijd om op te stappen.

Naarmate de planfase vordert komt steeds duidelijker naar voren dat de verwachtingspatronen van gemeente en provincie t.a.v. de planfase van het project nogal uiteen lopen (zie hoofdstuk 2). Een uiting daarvan is dat de gemeentelijke vertegenwoordigers in de Stuurgroep een aantal keren aandringen op het in beeld brengen van het financiële perspectief van het project, terwijl het Projectbureau steeds aangeeft pas met een nieuwe BC te kunnen/willen komen als alle onderdelen opnieuw zijn doorgerekend. Min of meer geënt op de bij de provincie gebruikelijke werkwijze bij grote wegenwerken volgt er pas dan een go/no go besluit over de voortzetting van het project.

Zie ook mijn eerdere opmerkingen over hoe om te gaan met de Businesscase. En de projectdirecteur is een paladijn van de gedeputeerden en heeft alleen het provinciebelang op het oog. De projcetdirectie had allang bij het oud vuil moeten worden gezet.

Na de politieke wisseling in de gemeente Rheden worden de contacten formeler. Er ontstaat discussie over de aansturing van leden van het projectteam (in de lijn bij de gemeente of provincie of door de projectdirecteur). In de loop der tijd verslechteren ook sommige persoonlijke verhoudingen. De informatie-uitwisseling ondervindt hiervan zeker hinder. Stuurgroepvergaderingen worden niet/minder goed voorbereid, stukken worden laat toegestuurd, discussies worden niet afgerond met formele besluiten en de BC2007 wordt steeds vooruit geschoven met als argument dat eerst alle feiten compleet moeten zijn.

'n Regelrechte rotzooi. En de stuurgroep, de gedeputeerden en de wethouders, is daarvoor bestuurlijk verantwoordelijk en dient daarop te worden aangesproken.

Audit Stuurgroep - 5.2 Formele Informatieuitwisseling

Ja, ik weet 't. Het zijn hele lappem tekst die niet uitnodigen tot nadere beschouwing. Maar de audit is wel belangrijk. Dus ik worstel me er toch maar doorheen. Het vergroot mijn inzicht en hopelijk ook de uwe.

Bovendien is het later, als dat dat nodig is, nog eens op eenvoudige wijze na te slaan.

Uit opmerkingen van enkele raadsleden begreep ik overigens dat zij dit rapport zeker niet hadden bestudeerd.

------------
5.2 FORMELE UITWISSELING

Gezien de brede samenstelling van de Stuurgroep en de frequentie waarmee is vergaderd kan worden geconcludeerd dat er voldoende mogelijkheden zijn gecreëerd voor informatie-uitwisseling tussen Projectbureau en Stuurgroep. Naast de formele leden zijn bij de Stuurgroepvergaderingen ook veelvuldig andere leden van het projectteam aanwezig. Als we ons beperken tot de informatie die direct van belang is in het kader van de audit, dan kunnen we concluderen dat de Stuurgroep een aantal keren door het projectteam op de hoogte is gesteld van ontwikkelingen die van invloed zijn op de financiële haalbaarheid van het project. Dit gebeurde deels op initiatief van het Projectbureau zelf, deels ook op uitdrukkelijk verzoek van de Stuurgroep.

Die vergaderingen waren meer Poolse landdagen dan stuurgroepvergaderingen. Ik ken dat soort bijeenkomsten wel. De dames en heren komen met een stapeltje papier onder arm naar de vergadering en het is de vraag of zij zich voldoende hebben voorbereid. In een zo belangrijk project als Hart van Dieren had de stuurgroep zich in aparte bijeenkomsten, voorafgaand aan de formele stuurgroepvergadering, uitgebreid moeten laten informeren om vervolgens alles te laten bezinken. Daarna zou ze pas moeten overgaan tot besluitvorming.

Na de vaststelling van de BC2005 in het voorjaar van 2005 wordt in de verslagen van de Stuurgroepvergaderingen een aantal keren melding gemaakt van wensen van de gemeente Rheden aangaande informatie over de financiële stand van zaken en perspectieven van het project. Op 16 juni 2005 wordt gevraagd naar de toegezegde kwartaalrapportages aan de Raad. Op 21 september wordt nogmaals de behoefte geuit aan een uitgebreidere rapportage over de financiële- en planningsactiviteiten.

Ja,ja het college van B&W "zat er bovenop" hoor! Bullshit!

Op 2 februari 2006 vraagt Wethouder Holleman schriftelijk aandacht voor een transparante beheersing van tijd, geld en kwaliteit. Een en ander mondt uiteindelijk uit in een vertrouwelijke notitie van het Projectbureau: “de verkenning actualiteit BC2005”, die in de Stuurgroepvergadering van 23 maart 2006 wordt besproken. Inclusief enkele tekstaanpassingen gaat de Stuurgroep akkoord met de inhoud van de notitie. De conclusie van de “verkenning” is dat er weliswaar nog flinke onzekerheden bestaan, vooral in het kosten/ batenoverzicht van de gebiedsontwikkeling (aantal te realiseren woningen, afname waarde onroerend goed t.g.v. marktontwikkelingen), maar dat deze de haalbaarheid van het project niet beïnvloeden. Wethouder Holleman spreekt zijn waardering uit over de wijze waarop de Stuurgroep in deze vergadering zaken gedaan heeft en bedankt de projectdirectie voor de notitie.

Die Johan Holleman toch. Dus de gemeente onderkende en erkende dat ze te weinig inzicht in het project had. Maar leit zich vervolgens afschepen met deze "actualisatie". We hebben gezien wat die inhield (zie hoofstuk 4).

De gemeente had met de vuist op tafel moeten slaan. Tot zover en niet verder! Geen gelul. Op tafel die cijfers! En een fatsoenlijke kwartaalrapportage! Moet ik je de motie van Leefbaar Rheden van mei 2005 eens opsturen? Dan werk je maar dag en nacht totdat je de rapportage op orde hebt. En anders opzouten! (natuurlijk alles in bestuurderstaal hè)

In de daarop volgende periode gaat de meeste aandacht uit naar de politieke perikelen in de gemeente Rheden en de gevolgen die deze hebben voor de voortgang van het project. Op 17 september 2006 meldt het Projectbureau dat elke maand vertraging € 80.000 kost (directe kosten, vooral voor het Projectbureau) en daarnaast dat vertraging in het project ook direct gevolgen heeft voor prijsverhogingen en mogelijk verlies van het in de BC2005 opgenomen aanbestedingsvoordeel. Deze indirecte kostenverhogingen worden verder niet expliciet gemaakt. In de Stuurgroep wordt vervolgens wel gediscussieerd over de (toedeling van de) directe “vertragingskosten”, maar niet meer over de indirecte kostenverhogingen.

Waarover praatten zij? Het is zeker Biotex.

Hoe kunnen ze nou weten waar ze over praten als er niets eens inzicht in het project is?

En zoals ik al eerder opmerkte. Hier noemen de onderzoekers weer die 1,6 miljoen vertragingskosten die zij in hoofdstuk 4 voor het gemak maar even tot 3,5 miljoen oprekten.

Op 12 oktober 2006 geeft de Stuurgroep opdracht aan het Projectbureau om de “verkenning actualiteit BC2005” te controleren op actualiteit en om in april/mei 2007 een volledig geactualiseerde en vernieuwde businesscase te presenteren. Een belangrijk besluit dat op deze datum wordt vastgelegd is de keuze voor de “noordschuif”.

De actualiteit wordt gecontroleerd op actualiteit. met andere woorden: ze vertrouwen het niet.

Ontwaakt de stuurgroep nu eindelijk? Of snurkt ze rustig verder?

En 'n paar weken daarvoor had de gemeenteraad nou net een ander besluit genomen die die Noordschuif in de weg zat. Een ruggengraat van papier-maché? Of cynisme?: De gemeenteraad gaat toch wel mee.

Over de actualiteit van de “verkenning” wordt in de Stuurgroepvergadering van 23 november gerapporteerd. Dhr. Pruysers (gebiedsontwikkeling) en Dhr. Eleveld (infrabundel) geven hierover een presentatie in de Stuurgroep. Deze wordt voor kennisgeving aangenomen en leidt niet tot verdere besluitvorming.

De stuurgroep gaat in winterslaap. Soest rustig verder.

Op 18 januari 2007 worden opnieuw presentaties gegeven over de stand van zaken betreffende de infrabundel en de gebiedsontwikkeling. Conclusies: voor wat betreft de infrabundel ligt er in mei een betrouwbare kostenraming voor de nieuwe BC; voor wat betreft de gebiedsontwikkeling kan de Stuurgroep zich vinden in het opgestelde stedenbouwkundig concept en het nieuwe verkeerscirculatieplan. Het Projectbureau krijgt de opdracht mee een aantal zaken nog nader te onderzoeken (o.a. aantal te realiseren woningen).

Het begint te kriebelen bij de stuurgroep. Dus in mei een kostenraming voor de infrabundel maar niet voor de gebiedsontwikkeling.

Die businesscase had:

a) in 2005 aan een grondige contra=-expertise moeten zijn onderworpen;

b) de onderlegger moeten zijn voor iedere stuurgroepvergadering. Elke beslissing had moeten worden dorogerekend op de consequenties voor die busiensscase. Zo houd je altijd een actuele businesscase;

c) ook periodiek (minimaal eens per jaar) aan een externe contra-expertise moeten worden onderworpen;

En het project had regelmatig onderzocht moeten worden door externe auditors.


In de daaropvolgende Stuurgroepvergaderingen wordt steeds wel gerapporteerd over de voortgang van de inhoudelijke invulling van de gebiedsontwikkeling en de infrabundel, maar de financiële consequenties worden steeds vooruitgeschoven naar de nieuwe BC2007. Deze moet in mei het totaalbeeld verschaffen. Daarbij dienen de inhoudelijke keuzes van de Stuurgroep meegenomen te worden.

Oh! Moeten ze wel eerst weten wat die gebiedsontwikkeling inhoudt. En dat wisten ze natuurlijk niet meer. Ja dat krijg je als je er zoals het college van B&W in 2005 zei "bovenop zit".

Op 30 mei wordt voor de eerste keer nadrukkelijk in de Stuurgroep gemeld dat er een financieel probleem dreigt te ontstaan. Er dreigt een “tekort” van naar schatting € 10 tot € 15 miljoen. Daarbij wordt door het Projectbureau aangegeven dat zij nog midden in een aantal reken- en controlerondes zitten, maar dat “met de huidige middelen het project met deze ambities niet gerealiseerd kan worden.” Door het Projectbureau worden een aantal adviezen gegeven ter versobering en wordt voorgesteld een lobby op te zetten ter verwerving van extra middelen. In de Stuurgroep worden de adviezen besproken. Men gaat akkoord met de nieuwe opzet van de BC. De Stuurgroep besluit dat er niet actief wordt gecommuniceerd over de genomen besluiten in deze vergadering.

Tja. We houden het onder de pet. Gold dat toen soms ook voor provinciale staten en de gemeenteraad?

In het licht van het gepresenteerde tekort, presenteert het Projectbureau op 29 juni 2007 in de Stuurgroep een voorlopig overzicht waaruit blijkt dat tegenvallers alsnog kunnen worden opgevangen. In die context besluit de Stuurgroep om twee van de door het Projectbureau voorgestelde optimalisaties (het niet opnemen van de parkeergarage en de tunnelverlenging niet volledig overnemen) niet volledig over te nemen. Die keuze zou leiden tot een verslechtering van ongeveer 5 miljoen. De gemeente Rheden hecht erg aan de kwaliteit en wil dat daarom onverkort wordt vastgehouden aan de tunnelverlenging en de reservering (€ 3,6 miljoen) voor de parkeergarage. De Stuurgroep kiest op dat moment (tegen het advies van het Projectbureau) vóór de tunnelverlenging en handhaving van de reservering parkeergarage. De gemeente verplicht zich om voor dit laatste met een voorstel te komen voor besparingen, dan wel meeropbrengsten in het project.

Hadden Jan Bart Wilschut en Joop Kock nog ergens een potje verstopt? Anders konden ze dit toch niet waarmaken? Of was het gewoon grootspraak? Gemeenteraad: ga op onderzoek uit!

Het Projectbureau krijgt de opdracht in september met een reële BC te komen. Het eventueel resterende tekort moet vergezeld gaan van reële mogelijkheden tot afdekking in een later stadium.

In de Stuurgroepvergadering van 6 september 2007 presenteert het Projectbureau de BC2007 (met een totaal ramingstekort van € 42 miljoen). Vooral het grote verschil in de opbrengst c.q. kosten van de gebiedsontwikkeling blijft bij verschillende Stuurgroepleden vragen oproepen.

En wie zijn die verschillende stuurgroepleden dan? Onderzoekrs, noem toch man en paard! Waar is jullie onafhankelijkheid?

5.2.1 Bevindingen aangaande de formele informatieverstrekking

Uit bovenstaand overzicht blijkt dat de Stuurgroep op een aantal momenten van het Projectbureau informatie heeft verkregen over mogelijke ramingstekorten bij de uitvoering van het project Hart van Dieren. Uit de discussies die daarover in de Stuurgroep hebben plaatsgevonden en uit de interviews die met betrokkenen zijn gehouden komt het beeld naar voren dat nooit het idee is ontstaan dat de gemelde ramingstekorten definitief, dan wel als onoplosbaar werden beschouwd door de Stuurgroep. Naast de tegenvallers stonden immers ook meevallers, zoals b.v. de Noordschuif van de infrabundel (die een financieel voordeel van rond € 9 miljoen met zich meebracht) en een BTW-meevaller (die voorlopig geschat wordt op ongeveer € 8 miljoen).

Maar alles was het resultaat van nattevingerwerk, onbetrouwbare informatie, niet tijdige rapportage. Die voordelen zeggen me alleen wat als daar een onderbouwing bij wordt geleverd. Waar is die onderbouwing van die 9 miljoen voordeel van de Noorschuif dan?

Om het beeld van de informatievoorziening aan te vullen is het ook van belang te weten of er informatie bij de Projectgroep bekend was die van relevant is (kan zijn) voor de besluitvorming van de Stuurgroep en die niet is gedeeld met de Stuurgroep. Het gaat hierbij om zaken waarover de verslagen van de Stuurgroepvergaderingen geen uitsluitsel geven.

Ons inziens zijn de volgende zaken hierbij van belang:

1. De raming van het infra-adviesbureau in maart 2005 was niet definitief. Enkele opslagen misten, die wel in de definitieve raming van eind 2005 zitten. ProRail geeft aan niet betrokken te zijn geweest bij de BC2005 en deze daarom niet te hebben geaccordeerd in de SOK (zie ook paragraaf 3.1).

Als u mijn voorgaande stukken hebt gelezen dan spreekt bovenstaande opmering vand e stuurgroep wel voor zichzelf. Het was vanf het begin een zooitje. En ProRail had daarover veel eerder aan de bel moeten trekken.

2. In november 2005 heeft het Projectbureau via ProRail van het infra-adviesbureau de definitieve raming ontvangen van de kosten van de infrabundel. Hieruit blijkt een hoger kostenniveau dan die verwerkt is in de opzet van de BC2005. De maatstaven die het infra-adviesbureau hanteert bij kostenramingen zijn ontleend aan de SSK (standaard systematiek kostenberekening). De raming van de kosten van de infrabundel komen volgens het infra-adviesbureau € 6 tot € 7 miljoen hoger uit. Dit is het gevolg van het opnemen van opslagen die in de raming van maart misten. De resultaten van deze berekening zijn voor het Projectbureau geen aanleiding geweest om de BC2005 bij te stellen. Ook ProRail heeft hierover niet expliciet – noch bij het Projectbureau, noch in de Stuurgroep – aan de bel getrokken.

In de “verkenning actualiteit BC2005, die op 23 maart 2006 in de Stuurgroep wordt besproken, is daardoor geen gebruik gemaakt van deze gegevens. Pas bij de BC2007 wordt de door het infra-adviesbureau gehanteerde systematiek volledig doorgevoerd in de kostprijsberekening van de infrabundel.

Er is dus even een tekort van 6 à 7 miljoen "over het hoofd" gezien dat boven kwam drijven in een cruciale fase in het besluitvormingstraject. Dit tekort is in november 2005 niet gemeld aan de gemeenteraad. Een zeer ernstig feit: het onthouden van informatie aan de bevoegde organen.

3. In juli 2005 wordt de externe planeconoom ingehuurd om een nieuwe doorrekening te maken voor de gebiedsontwikkeling. Het eindrapport hiervan wordt opgeleverd op 21 april 2006, maar de resultaten zijn feitelijk al bekend eind 2005. In de eindconclusie stelt de externe planeconoom dat de gebiedsexploitatie € 11,8 miljoen lager uitvalt, vergeleken met de BC2005. De belangrijkste oorzaken voor dit grote verschil zitten in de geschatte opbrengsten per woning (veel lagere v.o.n. opbrengst per m2) en een vermindering van het aantal woningen (doordat de externe planeconoom uitgaat van de nieuwe stedenbouwkundige schets ).

Van dit rapport wordt in de verslagen van de Stuurgroepvergaderingen geen melding gemaakt. De inhoud is wel besproken met enkele individuele Stuurgroepleden. Wel wordt in de Stuurgroepvergadering van 23 maart 2006 gewag gemaakt van een tekort van € 9 miljoen op de gebiedsontwikkeling, maar dit moest worden gezien als “een eerste vingeroefening, indicatief en is nooit bedoeld om in de Stuurgroep te presenteren”. Het is onduidelijk waar het bedrag van € 9 miljoen precies op is gebaseerd. Overigens wordt dit bedrag wel genoemd in de “verkenning actualiteit BC2005”. De externe planeconoom heeft in opdracht van het Projectbureau wel een aantal optimalisaties doorgerekend, maar zet bij de meeste daarvan direct vraagtekens wat betreft de haalbaarheid.

Dus ook al eind 2005 bekend. Met die 7 miljoen tekort op de infrastructuur maakt dat zo'n 18 miljoen euor tekort. EN DAT HAD MEN EINDE 2005 KUNNEN EN MOETEN WETEN EN COMMUNICEREN NAAR DE GEMEENTERAAD EN NAAR PROVINCIALE STATEN.

En edk u eens in. In februari 2005 was het project nog begroot op 126 miljoen euro. Maar daar was niet genoeg geld voor. Dus brachten de rekenmeesters het omlaag. In april 2005 was het nog maar 104,5 miljoen. Wat 'n treurnis!!


Blijven als laatste punten over de sterke stijging van de prijzen in de GWW-sector (grond, weg- en waterbouw) en de wijze waarop is omgegaan met de marktwerking/het aanbestedingsvoordeel en andere risico’s.

1. De prijzen in de GWW-sector zijn de afgelopen drie jaar sterk gestegen. In de BC2005 is wel rekening gehouden met een inflatiecorrectie van 2%, maar daarmee wordt de werkelijke (overigens nog steeds geraamde) toename van de uitvoeringskosten niet gedekt. Dit verklaart het verschil tussen de BC2005 en de BC2007 voor € 2,6 miljoen. (in totaal bedraagt de prijsstijging door inflatie € 8 miljoen.). Op geen enkele plaats wordt door het Projectbureau in de loop van 2005 tot 2007 precies melding gemaakt van deze extra stijging. Pas bij het opstellen van de BC2007 komt deze prijsstijging naar voren.

Te laag en te optimistisch inflatiepercentage. Geen worst-case scenario aanwezig. Jzelf wat wijsmaken dus.

2. In de BC2005 is rekening gehouden met een aanbestedingsvoordeel van 15%. Dit is gebaseerd op de op dat moment bestaande marktsituatie waarin de aanneemsommen voor infrastructurele werken sterk onder druk stonden. In “infra-land” leefde ook in 2004/05 niet het idee dat deze aanbestedingsvoordelen een lang leven beschoren waren. Het Projectbureau heeft tenminste éénmaal in een Stuurgroepvergadering melding gedaan van het risico van “verdampen” van het aanbestedingsvoordeel. Uit de stukken blijkt niet dat hiernaar verder onderzoek is gedaan, c.q. dit risico nauwkeuriger in kaart is gebracht.

Idem.

3. De BC2005 is vergezeld van een (beperkte) risico-inventarisatie die nog uitgewerkt diende te worden in een risicoanalyse. De laatste is niet gebeurd. Uit de verslagen van de Stuurgroepvergaderingen blijkt nergens dat dit (zowel voor de Stuurgroep als voor het Projectbureau) een discussiepunt is geweest, terwijl een goede risicoanalyse, compleet met daaraan gekoppelde beheersmaatregelen een belangrijk sturingsmiddel is voor grote projecten, juist in de planfase. Bij het opstellen van de BC2005 is dit wel onderkend, maar er is niet naar gehandeld.


Ik citeer profesoor Flyvbjerg nog maar eens:

“Liegen werkt”

Als redenen voor de systematische kostenoverschrijdingen geeft Flyvbjerg onder meer ongefundeerd optimisme bij planners maar ook strategische motieven. Als de kosten van een project lager worden voorgesteld, is de kans dat het project wordt uitgevoerd groter: ‘lying pays off’.

In negen van de tien projecten worden de kosten onderschat. Tegelijkertijd worden de opbrengsten bijna altijd overschat. Op die manier ziet elk project er op papier goed uit en stemmen volksvertegenwoordigers in met de bouw. De betrokkenen spelen hoog spel, omdat er sprake is van een dubbele misrekening. Als de kosten uit de hand lopen en de opbrengsten tegenvallen, is een financiële ramp onontkoombaar.

Audit Stuurgroep - 5.1 Samenwerkingsovereenkomst Hart van Dieren

In de uitgangspunten van de samenwerkingsovereenkomst (SOK) putten partijen zich uit om te benadrukken dat gemeente en provincie evenveel belang hebben bij het project en dat zij gezamenlijk verantwoordelijk voor het project zijn. En, hoewel de rol van PorRail zeer belangrijk is, draagt deze partij geen enkele formele verantwoordelijkheid. Dat terwijl de planning en de uitvoering van de infrabundel en delen van de gebiedsontwikkeling door ProRail zullen worden aangestuurd. Dat heeft ProRail handig voor elkaar gekregen. Die hebben natuurlijk al vaker met dit bijltje gehakt.
ProRail wordt betiteld als een volwaardige (maar niet een volledige gelijkwaardige) partij. Wat een woordkunstenaars hè?

De Provincie en de Gemeente krijgen ieder 2 vertegenwoordigers in de stuurgroep en ProRail krijgt één vertegenwoordiger. Besluiten moeten ovrigens in unanimiteit tot stand komen. Dus ProRail is niet verantwoordelijk maar kan de hele besluitvorming dus wel sturen en dat heeft ProRail stevig gedaan. ProRail maakt zich is wel degelijk medeverantwoordelijk. Volgens mij maakt een advocaat hier gehakt van.

Heb ik overigens meteen een formeel antwoord op het aantal stemmen van de gemeente. Twee dus. Net zoals Joop Kock laatst tegen me zei. En die tweede vertegenwoordigers treden niet zo op de voorgrond maar zijn wel degelijk bestuurlijk verantwoordelijk. Voor de gemeente is dat nu Joop Kock, een van de mensen die in december 2005 nog tegen Hart van Dieren stemde. Joop zegt het raadsdebat over deze kwestie af te wachten maar dat lijkt me meer een strategische uitspraak. Hij vertrouwt erop dat hij kan blijven zitten. Dat doet geen recht aan die bestuurlijke verantwoordelijkheid. Ook Joop moet zijn conclusies trekken. Ik zet 'm hier maar alvast in de schijnwerpers.

Laten we verder gaan met de audit-rapportage.

5. INFORMATIEVOORZIENING EN VERWERKING
In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de informatievoorziening en verwerking is verlopen binnen het project Hart van Dieren. We gaan eerst in op hetgeen is vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst, vervolgens op de praktijk.

5.1 VASTGELEGD IN DE SAMENWERKINGSOVEREENKOMST.
In de samenwerkingsovereenkomst die op 16 juni 2005 formeel wordt overeengekomen, is aan de Stuurgroep de centrale rol toebedeeld in het besluitvormingstraject. In par. 4.4. wordt dit verwoord:

• “Derhalve geldt dat de projectorganisatie alle besluiten voorbereidt die door de Stuurgroep genomen moeten worden dan wel, door andere organen (….) door tussenkomst van de Stuurgroep.”

Om deze rol te kunnen invullen dient de Stuurgroep volledig en tijdig geïnformeerd te worden over alle zaken die van belang zijn om te komen tot goed afgewogen besluiten. De Stuurgroep is samengesteld uit bestuurders en ambtelijk opdrachtgevers (deze zijn adviseurs en hebben geen stemrecht) van de gemeente Rheden en de provincie Gelderland en de regiodirecteur van ProRail. De projectdirecteur functioneert als secretaris.

Wat wlllen de auditors hier eigenlijk mee zeggen? Wordt de schuldvraag alvast richting de projectorganisatie gemanoevreerd?
De projectdirectie heeft ernstige steken laten vallen en zal ook het veld moeten ruimen maar de stuurgroep is en blijft bestuurlijk verantwoordelijk. Deze “stuurgroep” heeft veel en veel te laat ingegrepen. En op de keper beschouwd heeft stuurgroep ten aanzien van de projectdirectie en de projectorganisatie nog steeds niet ingegrepen.

De Stuurgroep komt zes keer per jaar bijeen of zoveel vaker dan zij dit zelf nodig acht. Over de wijze waarop en de frequentie waarmee de projectdirectie de Stuurgroep informeert is weinig of niets vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst. Voor zover er iets wordt gezegd over standaardrapportages betreft dit alleen de wijze waarop subsidieverstrekkers en de bevoegde organen worden geïnformeerd. In par. 6.2.2 staat hierover:

• “De Stuurgroep stelt jaarlijkse (en eventueel tussentijdse) financiële verantwoordingen aan de subsidieverstrekkers vast.

Zijn die rapportages ergens beschikbaar? Moet ik nog eens nazoeken. •

De Stuurgroep stelt de kwartaalrapportages aan de bevoegde organen van Partijen (PS/GS, Raad/B&W) vast.

De Rhedens rekenkamercommissie heeft eerder dit jaar vastgesteld dat het droevig met de rapportages gesteld is: onvolledig, onhanteerbaar, niet op tijd en zeker niet per kwartaal.

• De Stuurgroep beslist over de wijze waarop de communicatie over het project zal plaatsvinden.”

Hierbij mag worden aangenomen dat het Projectbureau, c.q. de projectdirectie de Stuurgroep voorziet van de concept rapportages/verantwoordingen en zorg draagt voor de informatie die daarnaast nodig is om deze door de Stuurgroep te laten vaststellen.

We kunnen wel van alles aannemen. Maar als je er niet op stuurt dan krijg je ’n puinhoop. En dat is het. Nog steeds!

Audit Stuurgroep - 4.4 Analyse en conclusies op de financién

4.4 ANALYSE EN CONCLUSIES FINANCIELE BEVINDINGEN

In deze paragraaf worden de meest relevante bevindingen benoemd die voortkomen uit de financiële analyse van de onderdelen van de businesscase, zoals hierboven zijn opgenomen.


BC2005

• In de BC2005 is voor wat betreft het onderdeel gebiedsontwikkeling de BC2004 ongewijzigd overgenomen. Uit het uitgevoerde onderzoek is niet gebleken dat er een nadere onderbouwing dan wel een nader onderzoek is uitgevoerd. In de BC2004 is nog gemeld dat sprake is van een indicatieve vastgoedexploitatie en een beperkte onderbouwing van de gebiedsontwikkeling. In hoofdstuk 2 van de BC2005 is gemeld dat sprake is van een solide businesscase met conservatieve ramingen.;

• De opbrengsten van de gebiedsexploitatie in de BC2005 zijn te hoog ingeschat. Dit baseert het audit-team op de rapportages van de externe planeconoom uit 2005 en 2006

. Uit deze rapportages blijkt dat de VON-prijzen in de BC2004 (BC2005) te hoog zijn ingeschat en dat derhalve de grondopbrengsten van de woningen niet marktconform waren. Overigens is met deze raming ook door de gemeente ingestemd;

• Voor het onderdeel infrabundel is de raming van het schetsontwerp niet volledig overgenomen in de BC2005 voor wat betreft de post ‘object onvoorzien’;

De BC2005 rammelt.

Tussentijdse actualisatie

• Het audit-team is van mening dat de tussentijdse actualisatie te beperkt is geweest en alleen voor het onderdeel gebiedsontwikkeling (vastgoedopbrengsten) een bijgestelde raming is opgenomen. Voor de diverse andere onderdelen van de BC2005 wordt weliswaar melding gemaakt van (een risico op) een tekort, echter worden deze niet op geld gesteld;

• Voor het onderdeel infrabundel wordt weliswaar uitgegaan van een sluitende begroting, echter de informatie in de tussentijdse actualisatie is beperkt ten aanzien van de signalen van een kostenoverschrijding en de hiertoe genomen maatregelen (zie paragraaf 3.3).

De tussentijdse actualisatie is alleen tussentijds maar geen actualisatie.

BC2007

• Wat betreft de infrabundel is de kostenraming van het referentieontwerp in de BC2007 volledig overgenomen;

• Voor de inflatieontwikkeling wordt een algemeen percentage van 2 % gehanteerd op basis van de CPB-prognose 2008 en wordt geen rekening gehouden met specifieke prijsontwikkelingen voor de te onderscheiden onderdelen van de BC2005.

Ook op de BC2007 is het een en ander aan te merken.

Verschillenanalyse

• Het audit-team is van mening dat de verschillenanalyse weliswaar inzicht geeft in de posten waaruit de verschillen tussen de BC2005 en BC2007 tot uitdrukking komen, maar dat de diepgang van de analyse te beperkt is en in onvoldoende mate inzicht verschaft en op onderdelen een verkeerde voorstelling van zaken geeft in de daadwerkelijke oorzaken van de verschillen. Als voorbeelden noemen we hier de onderdelen infrastructuur, gebiedsontwikkeling en inflatie

En de verschillenanalyse is te oppervlakkig.

• In bijlage 1 hebben wij een analyse gemaakt van het financiële tekort gemaakt, dat is ontstaan door de vertraging in de planvorming. De conclusie is dat de vertraging van 20 maanden een nadelig effect heeft van circa € 3,5 miljoen op het totaal van de BC2005.

Het rapport spreekt zichzelf tegen. In de bijlage staat namelijk letterlijk:

De vertraging van 20 maanden leidt, op basis van de cijfers van de bc2005, tot een financieel tekort van € 1,6 miljoen, dat neerkomt op een financieel tekort van € 80.000 op maandbasis.

Wie onderzoekt nu het onderzoek?

Audit Stuurgroep - 4.3 Overige onderdelen

4.3 OVERIGE ONDERDELEN

De businesscase Hart van Dieren omvat naast de gebiedsontwikkeling en de infrastructuur ook andere onderdelen. Ook op deze onderdelen hebben zich ontwikkelingen voorgedaan die invloed hebben op de businesscase. Deze vatten we hierna samen.


4.3.1 Opdrachtgeverkosten

BC2005

In de BC2005 zijn de opdrachtgeverkosten niet als een afzonderlijk projectonderdeel benoemd, maar verdeeld over de zogenoemde blokken.
In de BC2007 zijn de opdrachtgeverkosten afzonderlijk opgenomen als onderdeel 2a en 2b.
Volgens de BC2007 worden de totale opdrachtgeverkosten nu geraamd op € 26,7 miljoen, terwijl in de BC2005 nog rekening werd gehouden met een totaal aan opdrachtgeverkosten van €18,4 miljoen. '

Aldus stijgen in vergelijking met de BC2005 de opdrachtgeverkosten in de BC2007 met in totaal € 8,3 miljoen. Het audit-team komt tot de volgende constateringen:
De kosten van de projectorganisatie stijgen met in totaal € 2,8 miljoen, waarvan in totaal € 2,0 miljoen betrekking heeft op de uitvoeringsfase (bron: verschillenanalyse).

In de BC2005 was rekening gehouden met de beëindiging van de projectorganisatie na de afronding van de planfase.

Mede gezien de aard van het project is het audit-team de mening toegedaan dat bij de start van de planfase ervan uit kon worden gegaan dat ook in de uitvoeringsfase een projectorganisatie in stand moest worden gehouden, óók na de gunning van het uitvoeringscontract infrastructuur en de biedingen voor de gebiedsontwikkeling. Dit in verband met de begeleiding en toezicht op de realisatie van het project.

Zouden ze in 2005 al voorzien hebben dat het project niet tot uitvoering komt. Dan hebben ze nog gelijk gekregen ook. Of dacht de stuurgroep dat het project wel uit zichzelf zou worden uitgevoerd.

Uit de BC2005 is niet te herleiden waar de raming van de kosten van de projectorganisatie van € 6,0 miljoen op is gebaseerd. Voor de overige componenten van de opdrachtgeverkosten (€ 12,4 miljoen) ontbreekt in de BC2005 eveneens een goed inzicht.

Snappen die onderzoekrs dat dan niet. Dat zijn allemaal exogene factoren natuurlijk.

Tussentijdse actualisatie (verkenning BC2005)

Het onderdeel opdrachtgeverkosten is niet in de verkenning BC2005 opgenomen. Op grond van de beoordeling van de documenten (waaronder de verschillenanalyse) oordeelt het audit-team dat in april 2006 vaststond dat voor de diverse onderdelen van de opdrachtgeverkosten sprake zou zijn van een overschrijding van de kosten, door de aanvullende kosten die verband houden met extra onderzoek en de stijging van de kosten van de projectorganisatie (huisvesting e.d.).

BC2007

Het audit-team heeft hierbij geen nadere opmerkingen.

Verschillenanalyse

In de verschillenanalyse is door het Projectbureau inzicht verschaft in het resultaat van de BC2007 in vergelijking tot het resultaat van de BC2005. Het nadelig resultaat van € 8,3 miljoen is vervolgens opgedeeld in de onderdelen volgens het stramien BC2007 en nader toegelicht. Het audit-team heeft deze verschillenanalyse nader bestudeerd en constateert dat de verschillenanalyse voornamelijk een opsomming geeft van de diverse onderdelen van de opdrachtgeverkosten waarin de BC2007 ten opzichte van de BC2005 afwijkingen ontstaan.

Het audit-team is van mening dat bij de diverse onderdelen, waar sprake is van een significante afwijking, in onvoldoende mate een verklaring wordt gegeven van de oorzaken van de afwijkingen. Zo blijkt uit de verschillenanalyse niet waarom voor de uitvoeringsfase geen kosten voor de projectorganisatie zijn opgenomen en is voor het tekort ‘bijkomende kosten infrastructuur’ volstaan met het benoemen hoe de kostenraming BC2007 is opgebouwd.

Die kosten zijn gewoon weggelaten omdat het in 2005 even niet uitkwam in de besluitvorming

4.3.2 Analyse verwervingskosten

BC2005

Het audit-team komt tot de volgende constateringen.

• De verwervingskosten zijn in de BC2005 opgenomen voor in totaal € 11,0 miljoen, waarvan € 3,0 miljoen is ondergebracht onder blok 3, infrastructuur en € 8,0 miljoen onder blok 2, grondexploitatie. De raming van de kosten is gebaseerd op de zogenoemde vermogenswaarde (waarde in het economisch verkeer), zo blijkt uit de verschillenanalyse. In het najaar van 2005 heeft de Stuurgroep besloten deze waarderingsgrondslag te wijzigen in de zogenoemde algehele schadeloosstelling (onteigeningsprijs), welke volgens de verschillenanalyse circa 25 % hoger ligt dan de vermogenswaarde.

Dus in het najaar van 2005 toen het besluitvormingsproces in een criciale fase was is dit besluit genomen. En vervolgens niet doorgerekend? En sowieso niet aan de gemeenteraad meegedeeld.

• In de BC2004 is voor het overgrote deel uitgegaan van een gemiddelde verwervingsprijs van € 200.000 per object en voor een aantal verwervingen is uitgegaan van nihil (pm). Het audit-team is van mening dat een meer nauwkeurige raming van de verwervingskosten had kunnen worden gemaakt, bijvoorbeeld door uit te gaan van de beschikbare WOZ-waarde uit het gemeentelijke belastingbestand en dat voor de pm posten een ‘best guess’ waardering had kunnen plaatsvinden.

Gewoon broddelwerk dus. Maar ja, allemala exogeen zullen we maar zeggen.

Tussentijdse actualisatie (verkenning BC2005)

In de verkenning BC2005 is melding gemaakt van de hierboven genoemde wijziging van de waarderingsgrondslag voor de grondverwerving en het kostenverhogend effect op de raming in de BC2005. De financiële gevolgen hiervan zijn niet in beeld gebracht.
BC2007

Zoals ik al opmerkte.

Het audit-team heeft hierbij geen nadere opmerkingen.

Verschillenanalyse

In de verschillenanalyse is door het Projectbureau inzicht verschaft in het resultaat van de BC2007 in vergelijking tot het resultaat van de BC2005. Het nadelig resultaat van € 7,1 miljoen is verklaard naar prijseffecten, volume-effecten en overige kosten. Het audit-team komt tot de volgende constateringen:

• De hiervoor genoemde onderverdeling geeft een goed inzicht in de omstandigheden die hebben geleid tot het nadelig resultaat.

• De verklaring van het nadelig effect op het onderdeel prijseffecten is vanuit het gezichtspunt van het audit-team onvolledig. Zo wordt geen inzicht verschaft in het effect van de (naar de mening van het audit-team) bepalende factor in de resultaatafwijking: de gehanteerde ‘onnauwkeurige’ gemiddelde verwervingsprijs van € 200.000 per object en de pm- bepaling voor een aantal te ververwerven objecten. Weliswaar wordt gemeld dat voor enkele objecten pm ramingen zijn opgenomen, echter ontbreekt het financiële effect hiervan op de BC2007.

• Het audit-team is van mening dat gegeven het karakter van het plan en de ervaringen bij dit soort projecten, het hanteren van de algehele schadeloosstelling in de BC 2005 een beter uitgangspunt was geweest.

4.3.3 Onvoorzien

BC2005

Volgens de BC2007 is in de BC2005 in totaal € 7,3 miljoen opgenomen als post onvoorzien. De hoogte van deze post is door het audit-team niet herleidbaar uit de BC2005.

In de BC2005 is een post onvoorzien opgenomen van € 9,1 miljoen (toegelicht als 10 % van de kosten en heeft betrekking op niet meegenomen of later toe te voegen eisen en/of elementen uit de projectscope). Deze post onvoorzien heeft alleen betrekking op de kosten infrastructuur en voor het overige (onder meer voor het onderdeel gebiedsontwikkeling) is geen post onvoorzien opgenomen.

Tussentijdse actualisatie (verkenning BC2005)

In de verkenning actualisatie BC2005 is geen melding gemaakt van de toereikendheid van de post onvoorzien en de mate waarin deze post volgens de samenwerkingsovereenkomst (artikel 9) is ingezet voor de dekking van ontoereikende budgetten. Gegeven de bekend zijnde tekorten (zoals hierboven blijkt) is het audit-team van mening dat in de verkenning 2005 inzicht had moeten worden verstrekt in de ‘aanwending en toereikendheid’ van de post onvoorzien.

BC2007

Het audit-team heeft op grond van de beoordeling van de BC2007 voor dit onderdeel geen nadere opmerkingen.

En ik ook niet

Verschillenanalyse

In de verschillenanalyse is door het Projectbureau inzicht verschaft in het resultaat van de BC2007 in vergelijking tot het resultaat van de BC2005. Het nadelig resultaat van € 3,3 miljoen is verklaard naar de diverse onderdelen waarop de post onvoorzien is opgenomen en blijkt dat het nadelige resultaat is te verklaren doordat voor meerdere onderdelen (posten) in het projectbudget nu een post onvoorzien is opgenomen. Uit de verschillenanalyse blijkt echter niet waarom een dergelijke benadering niet voor de BC2005 is toegepast.

Nee natuurlijk niet. Bij een te hoge businesscase 2005 zou het project al in 2005 gesnueveld zijn.

4.3.4 Fiscaliteit

BC2005

De BC2005 gaat uit van per saldo te betalen btw van € 10,9 miljoen. Hierbij is het voorzichtigheidsbeginsel gehanteerd door uit te gaan van het uitgangspunt dat alleen over het regionale deel van de kosten de btw gecompenseerd kon worden.

Tussentijdse actualisatie (verkenning BC2005)

In de verkenning 2005 is melding gemaakt van het onderzoek naar de fiscale mogelijkheden om de btw afdracht zoveel als mogelijk te beperken. Ten tijde van het uitbrengen van de verkenning 2005 waren de uitkomsten van dit onderzoek nog niet bekend.

BC2007

Het audit-team heeft op grond van de beoordeling van de BC2007 voor dit onderdeel geen nadere opmerkingen.

Verschillenanalyse

Uit de verschillenanalyse blijkt dat per saldo een voordelig resultaat ontstaat van € 6,7 miljoen. Het voordelig resultaat ontstaat doordat is komen vast te staan dat de btw op de infrastructuur gerelateerde kosten via het btw-compensatiefonds teruggevorderd kunnen worden, wat leidt tot een voordelig resultaat van € 9,3 miljoen. Tegenover dit voordeel ontstaat een btw-nadeel als gevolg van de toename van de projectkosten en de hieraan gerelateerde btw-kosten. Het audit-team is van mening dat de verschillenanalyse hier een voldoende beeld geeft van het voordelige btw-resultaat.

4.3.5 Inflatie op kostentotalen

BC2005

Ten aanzien van de BC2005 kan het volgende worden geconstateerd:

• In de BC2005 is uitgegaan van een jaarlijkse inflatie van 2 % op alle onderdelen van de BC2005. Dit wordt door kostendeskundigen beoordeeld als destijds een redelijke aanname, maar lage kant.

Niet "aan de lage kant" maar gewoon "te laag"

Tussentijdse actualisatie (verkenning actualiteit BC2005)

Ten aanzien van de actualisatie kan het volgende worden geconstateerd:

• In de actualisatie zijn geen opmerkingen gemaakt over de stijging van inflatiekosten als gevolg van bijvoorbeeld het uitlopen van de planning en de aangegeven inzichten die op dat tijdstip bestonden in onder meer de ‘snelle prijsstijgingen’ van de bouwmaterialen in de periode 2005 en 2006.

BC2007

Ten aanzien van de BC2007 kan het volgende worden geconstateerd:

• Het audit-team signaleert dat in de BC2007 voor de periode vanaf 2008 wederom is uitgegaan van één algemeen inflatiepercentage van 2 % per jaar (algemeen prijsindexcijfer voor 2008 volgens de MEV2007 van het CPB). Het audit-team is van mening dat voor wat betreft de BC2007 een nadere analyse (onderzoek) moet worden uitgevoerd inzake de te hanteren inflatiepercentage en een eventueel hierin aan te brengen differentiatie.

Ja die 2% hè. En maar vol blijven houden.

• In de verschillenanalyse is aangegeven dat een hogere (niet gekwantificeerde) kostenstijging wordt verwacht. Door kostendeskundigen wordt aangegeven dat een inflatiepercentage van 2,5 % reëel is.

Dan komt het verschil dus ook vanwege dit percentage dus nog hoger uit. Samen met de irreéle 5% marktdruk komen we dan al snel richting extra 10 miljoen tekort.

Verschillenanalyse (Verklaring van het tekort BC2007 t.o.v. BC2005)

Ten aanzien van de verschillenanalyse kan het volgende worden geconstateerd:

• Het audit-team constateert dat de verschillenanalyse duidelijk aangeeft dat er inflatiekosten in de verschillende blokken zijn ondergebracht.

• Het audit-team komt tot een ander inzicht over de oorzaak van de inflatiekosten. De BC2005 is op basis van prijspeil 2004 opgesteld, zowel voor de gebiedsontwikkeling als voor de infrastructuur. In de verschillenanalyse wordt gerekend op basis inflatiecorrectie van 2% (CPB) over twee jaar in plaats van over drie jaar. Het audit-team constateert dat de conclusie betreffende de kostenontwikkeling van € 4,5 miljoen over de infra een onjuiste is, dit moet een verhoging van € 2,6 miljoen (negatief resultaat) zijn ten opzichte van de inflatiekosten van € 8 miljoen uit de BC2005 als gevolg van de verhoogde kosten van de infra.

Waarvan nogmaals akte.

• In de BC2005 staat een inflatie van 8 miljoen op basis van het prijspeil 2004. Het audit-team heeft berekend dat hiervan, op basis van de geprognosticeerde 2% per jaar in de BC2007 die op basis van het prijspeil 2007 is opgesteld, nog een bedrag van € 2,6 miljoen over zou moeten zijn. Het verschil van € 5,4 miljoen zou wegens het gewijzigde prijspeil in de raming van de infrastructuur van de BC2007 moeten zijn verwerkt. Het verschil tussen de in de BC2007 opgenomen € 11,4 miljoen en de hier gecalculeerde € 2,6 miljoen, zijnde € 9,8 miljoen moet in de verschillenanalyse worden toegeschreven aan het verlengen van de uitvoeringstermijn. Het audit-team constateert dat dit bedrag niet overeen komt met de opgenomen € 3,5 miljoen.
Het audit-team constateert dat de analyse van de ontwikkeling van de inflatiekosten onvoldoende inzicht geeft in het onderscheid tussen ontwikkeling van inflatiekosten als gevolg van 1) wijzigingen in de hoogte van de kosten van de infra en de gebiedsontwikkeling en 2) wijziging in de uitvoeringstermijn van het project.
4.3.6 Bijdrage publieke partijen

Endogene factoren weggemoffeld in de inflatie

BC2005

De BC2005 gaat uit van de (toegezegde) bijdragen van de diverse publieke partijen.

Tussentijdse actualisatie (verkenning BC2005)

De verkenning 2005 meldt dat de bijdragen van de publieke partijen zijn vastgelegd in beschikkingen en besluiten. Er wordt niet ingegaan op de risico’s die bestaan in onder meer de (rand)voorwaarden die zijn gesteld door de publieke partijen. Het audit-team merkt hierbij op dat geen melding is gemaakt van risico’s, zoals ten aanzien van de aanpassing van de grondexploitatie (wijziging bijdrage) die volgens de samenwerkingsovereenkomst als uitgangspunt heeft gediend voor de rijksbijdrage.

BC2007

Wij hebben duidelijke signalen gekregen van het bestaan van risico’s voor het niet volledig verkrijgen van de diverse bijdragen van publieke partijen. Het audit-team adviseert hier in de risico-inventarisatie en risicoanalyse nadrukkelijk de aandacht aan te geven, ten einde alle maatregelen te treffen om de risico’s ter zake te beperken.

Wat nou. Risico's Wat zijn dat?

Verschillenanalyse

In de verschillenanalyse is geen aandacht besteed aan het voordelig resultaat dat ontstaat op de rijksbijdrage. Volgens de BC2007 komt dit voordelig resultaat uit op € 3,6 miljoen en is voornamelijk het gevolg van het voordelige rente-effect dat ontstaat door de extra bijschrijving (vergoeding) van rente, veroorzaakt door de vertraging van het project.

Audit Stuurgroep - 4.2 De infrastructuur

4.2 DE INFRASTRUCTUUR

De BC2007 laat in vergelijking met de BC2005 een negatief resultaat van € 15,8 miljoen zien (formaat BC2007).

BC2005

Ten aanzien van de BC2005 kan het volgende worden geconstateerd:

• De BC2005 is gebaseerd op een concept - kostenraming van het infra-adviesbureau, behorende bij het schetsontwerp (SO) uit maart 2005. Deze concept - kostenraming is door ProRail in januari 2005 getoetst. Deze kostenraming is niet integraal in de BC2005 terecht gekomen. Onder andere de post object-onvoorzien is niet opgenomen. Dit is niet conform de gehanteerde systematiek van de achterliggende SSK-ramingen van het schetsontwerp. ProRail beschikte pas in november 2005, ten tijde van de definitieve raming van het infra-adviesbureau, over de BC2005. Uit die definitieve raming blijkt het verschil met de BC2005. Pas bij het opstellen van de verschillenanalyse is het verschil van 6,7 miljoen met de BC2005 aan het licht gekomen .

Dus de kostenraming BC2005 voor de infrastructuur is niet volgens de methodiek van ProRail tot stand gekomen. En ProRail heeft pas later (in november 2005) kennis genomen van de BC2005.

Hoe zit dat dan met de weigering om de businesscaes openbaar te maken? Het belangrijkste argument voor het niet-openbaar maken van de Businesscases was dat ProRail daartegen was omdat dan de rekenmethodiek van ProRail op straat zou liggen. De BC2005 is juist niet conform de ProRail-systematiek opgesteld. Bovendien nam ProRail pas in november 2005 kennis van de BC2005.
En gelooft u dat de rekenmethodieken van ProRail niet bekend zijn bij al die aannemers waar ProRail mee werkt? Dat moet een grap zijn. Een drogreden om de businesscases ond er de vloermat te kunnen houden.

En die 6,7 miljoen had al veel eerder, in november 2005, aan de gemeenetraad gemeld moeten worden. Toen het besluitvormingsproces nog in volle gang was. Maar ja, dat schoot er even tussendoor. Je kent het wel. Zieken hier, vakantie daar, te weinig mensen enzovoorts.

• De BC2005 gaat uit van een voordeel dat te behalen valt uit prijsdruk. Dit voordeel is gesteld op 15%, destijds ingeschat op basis van de toen geldende marktdruk. Deze inschatting heeft een behoorlijke mate van onzekerheid, wat blijkt uit de melding van de projectdirecteur in de Stuurgroep van mei 2006. Daarin geeft hij aan dat vertragingen naar verwachting tot minder aanbestedingsvoordeel leiden. In hoofdstuk 2 (conclusies/bevindingen) van de BC2005 staat het volgende “In de businesscase is uitgegaan van conservatieve ramingen en is van grondig onderzochte en getoetste gegevens gebruik gemaakt. Voor onzekerheden die negatief kunnen uitwerken is een bedrag opgenomen en voor onzekerheden die positief kunnen uitwerken zijn niet of slechts ten dele op geld gesteld.” Het audit-team constateert dat het volledig opnemen van de post prijsvoordeel (15%) niet in lijn is met het gestelde in de BC2005. Met het accorderen van de BC2005 zijn de gehanteerde uitgangspunten door de Stuurgroep overgenomen en geaccordeerd.

Die 15% was ook reeds in 2005 VOLSTREK ONGELOOFWAARDIG. Jammer genoeg kan ik het niet met grotere kapitalen weergeven.

• Het contracteringsplan is in de Tenderboard van ProRail besproken, echter zonder cijfermatige beoordeling, omdat men niet over de benodigde gegevens beschikte.
Tussentijdse actualisatie (verkenning actualiteit BC2005)

De ProRail “methodiek” toegepast op niet bestaande gegevens.

• In de tussentijdse actualisatie worden de bovenstaande punten behandeld, waarbij wordt aangegeven dat de oorspronkelijke uitgangspunten (15% prijsdruk) nog steeds reëel zijn. Wel wordt aangegeven dat er tijdsdruk op het project is.

Kletskoek in 2005 was nog steeds kletskoek in 2006

• In de tussentijdse actualisatie is het verschil tussen de BC2005 en de definitieve kostenraming voor de infrastructuur niet opgenomen. Dit verschil was nog niet boven tafel gekomen, omdat er geen analyse van de consequenties van de definitieve kostenraming is gemaakt.

In 2006 liep men dus nog gewoon ’n jaar of anderhalf achter. Er is gewoon geen actualisatie uitgevoerd. Te veel werk zeker. Of een strategie. Des te verder je met een project op weg bent des te moeilijker kan men het project terugdraaien nietwaar?

• Het Projectbureau heeft via ProRail in maart/april 2006 een opdracht heeft gegund aan een infra-adviesbureau met een inspanningsverplichting om de totale bouwkosten van de infrastructuur incl. objectonvoorzien onder het bedrag in de BC2005 te krijgen.

Dus ná deze zogenaamde actualisatie.

BC2007

Ten aanzien van de BC2007 kan het volgende worden geconstateerd:

• De onderbouwing van de kosten zoals die zijn opgenomen in de BC2007 refereren één op één aan het referentieontwerp en de bijbehorende definitieve kostenraming van het het infra-adviesbureau,

Welk referentieontwerp? En welke bijbehorende kostenraming? En gebruikte dat infra-advies bureau de ProRail-methodiek? Dus een tipje van de ProRail-sluier is alvast dat er ter toetsing een referentieontwerp wordt gebruikt. Héél héél erg geheim hoor!

• Alle posten onvoorzien (object- en projectonvoorzien) zijn in de BC2007 opgenomen;

Wedden dat niet alles wat onvoorzien is in de BC 2007 is opgenomen. Daarom heet het juist onvoorzien! Je kunt hoogstens voor iedere post een onzekerheidsvoorziening treffen. En een algemene post onvoorzien om tegenvallers die men niet had voorzien op te vangen. Waarschijnlijk wordt hier bedoeld dat een aantal voor de hand liggende posten onvoorzien ten onrechte niet in de BC2005 waren opgenomen.

• De marktdruk is gereduceerd tot 5%;

Ook die 5% is een vorm van rijkrekenen. Dat kun je pas inboeken als die ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Je kunt het hooguit onder positieve risico’s (kansen) scharen en vervolgens meenemen bij de onzekerheidsmarges op het totale budget. Als je de 5% marktdruk buiten beschouwing laat dan komt het dreigende tekort overigens zo’n kleine 4 miljoen euro hoger uit.

• De efficiency winst D&C (mogelijk door de aannemer te vinden optimalisaties) is door het projectteam onderbouwd, gekeken is waar een aannemer potentieel nog optimalisaties kan vinden.

Naar de mening van het audit-team is het infragedeelte in de BC2007 goed onderbouwd en volledig. Wel constateert het audit-team dat er een onzekere kostenverlaging in de BC2007 is opgenomen, wat niet overeenkomt met het gestelde in de BC2005 dat onzekerheden die positief zullen uitwerken niet of slechts ten dele op geld gesteld zullen worden. In de BC2007 is niets over een (wijziging van) dergelijk uitgangspunt vastgelegd.

Verschillenanalyse (Verklaring van het tekort BC2007 t.o.v. BC2005)

Het audit-team heeft de verschillenanalyse nader bestudeerd en komt tot de volgende constateringen.

De analyse van de verschillen is niet overal duidelijk, deze is eerder beschrijvend dan verklarend. Daarom heeft het audit-team de achterliggende stukken bestudeerd en geeft zelf een verklaring voor de voornaamste verschillen:

In de BC2007 zijn de kosten van de infra geraamd op € 84,9 miljoen aan infrakosten, de raming van de BC2005 sluit op € 69,1 miljoen (formaat BC2007). Het verschil is totaal € 15,8 miljoen


Klik op de afbeelding om te vergroten.

Dat inflatiepercentage was met 2% veel te laag geschat. Ook een vorm van rijkrekenen. En bovenmatige kostenontwikkeling? Wat is dat dan? Buitengemeen, buitengewoon, buitensporig, excessief, mateloos, onmatig, overdadig, overdreven, overmatig? Ten opzichte van wat dan? En is dat dan niet in tegenspraak met onderstaande?

• Het totaal aan bouwkosten is per saldo € 3,0 miljoen afgenomen, de verklaring hiervoor is dat er een inspanningsverplichting bij het ingenieursbureau is neergelegd om te zoeken naar optimalisaties, m.n. in de tijdelijke situatie. Hiervoor is een Value Engineering sessie uitgevoerd. Verder is een aantal eisen en opties toegevoegd, vooruitlopend op een definitief besluit hierover. Dit is in de Stuurgroep aan de orde geweest. Het infra-adviesbureau heeft in het ontwerp de mogelijke optimalisaties aangegeven, deze zijn in de BC2007 reeds uit het plan gehaald;

Daar komt ook de Noorschuif vandaan. Ik dacht dat die nou juist meer opleverde dan 3 miljoen. Daarom krijgen we de busiensscase 2007 natuurlijk ook niet te zien. daar staan vast nog meer van dit soort dingen in die geen draagvlak onder de bevolking hebben.

• De kostenraming prijspeil 2007 en de kostenraming prijspeil 2004 laten een verschil zien van 8 miljoen door kostenstijging (inflatie). In de verschillenanalyse wordt aangegeven dat € 4,5 miljoen hiervan wordt veroorzaakt door bovenmatige kostenstijging, berekend middels de inflatie over twee jaar, in plaats van drie jaar. Een herberekening op basis van het formaat BC2007 en een berekening over drie jaar, laat een bovenmatige kostenstijging van € 2,6 miljoen zien. De overige kostenstijging van € 5,4 miljoen is in de BC2005 reeds voorzien onder het kopje inflatie (zie bevindingen aldaar).

Tja. De verschillenanalyse deugt dus ook niet. Dus geen 4,5 miljoen maar slechst 2,6 miljoen bovenmatige kostenstijging. Overigens, met 2% inflatie over drie jaar kom ik voor de infrastructuur nog niet aan die 5,4 miljoen hoor. Dat inflatiepercentage deugt gewoon niet.

• Wij constateren dat in de verschillenanalyse de post objectonvoorzien en bijkomende kosten van € 5,4 miljoen (formaat BC2007) niet expliciet naar voren komt onder de verklaring van de stijging van de kosten van de infrastructuur.

Weggemoffeld. Ze hadden er geen goede verklaring voor.

• Het niet behaalde voordeel uit marktdruk is in de verschillenanalyse bepaald op € 7,7 miljoen. Dit wordt verklaard uit de gewijzigde aanname dat niet met 15% aanbestedingsvoordeel maar met 5% wordt gerekend. Het audit-team constateert dat dit punt correct wordt aangeduid.

En die 5% zou ook niet worden gehaald.